宗慶後與娃哈哈 第三十章

作者 ︰ 羅建幸

實施總成本領先戰略的三大途徑如果企業決定實施總成本領先戰略,那麼它應該綜合運用以下三大類實施途徑,以打造綜合成本優勢,造就對手難以匹敵的持久的價格競爭力。特麼對于+我只有一句話,更新速度領先其他站n倍,廣告少一、控制成本驅動因素1規模經濟或不經濟。如果某項活動的開展,規模大比規模小成本更顯得低,以及如果公司能夠將某些成本,如研究與開發費用,分配到更大的銷售量之上,那麼,就可以獲得規模經濟。

2學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為經驗和學習的經濟性而隨時間下降。

3關鍵資源的投入成本。一家公司對外購投入的成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。

4協調與公司有聯系的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響,那麼在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下,就可以降低成本。

5公司內各業務單元活動共享。

6一體化或外包。

7與先動者的優劣勢相關的時機因素。有時候,市場上的先動者能夠比後來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽。而有時候,特別是技術發展很快的時候,設備或技術的隨後購買者往往會受益,因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品,價格反而會便宜一些,運作效率還會高一些。

8生產能力利用率。生產能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大,從而降低單位固定成本。

9戰略選擇和經營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升︰提高或減少產品和產品種類的數量;增加或減少為顧客提供的服務;使產品的性能或質量的特色增加或減少;比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利;增加或減少渠道的數量;延長或縮短給客戶的送貨時間;比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償;提高或降低購入材料的規格。二、改造價值鏈的結構

1簡化產品設計,利用計算機輔助設計技術、減少零部件,將各種模型和款式的零配件標準化,轉向「易于制造」的設計方式。

2削減產品或服務的附加,只提供基本的、無附加的產品或服務,從而削減多用途的特色和選擇。

3轉向更簡單的、資本密集度更低的,或者更簡便、更靈活的技術過程(計算機輔助設計和制造,既能夠實現低成本效率,又能夠實現產品定制性的柔性制造系統)。♀

4尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。

5使用「直接到達最終用戶」的銷售策略,從而削減由于中間商而產生的成本費用。

6將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方,以減少入廠和出廠成本。

7拋棄那種「定制式營銷」的經營方式,將核心集中在有限的產品或服務之上,以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。

8再造和更新業務流程,從而統一和聯合一些工作步驟,去掉附加值很低的活動。

9利用電子通信技術減少筆頭工作,減少打印和復印成本,通過電子郵件加快通信,通過公司的內部網絡來傳播信息等三、著力培養低成本的企業文化。

一粥一飯,常思來之不易;一絲一縷,恆念物力維艱;小數怕加,大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去,形成員工的共享價值觀,就會有更多降低成本的途徑,就不會抵觸而會自覺的貫徹實施企業的總成本領先戰略。

在中國的外資企業幾乎不可能總成本戰略,根本原因在于貪圖高薪、享受的外企經理人們不可能有「艱苦創業,勤儉節約」的企業文化理念,而娃哈哈20年的持續堅持總成本領先戰略,深層次原因在于創始人宗慶後艱苦樸素、厲行節約,以身作則,由此影響到所有員工的思想和行動,形成了「其它大企業根本無法學習」的企業文化。

第三章:營銷謀略篇:「宗氏兵法」獨步天下

過去,企業以生產為中心,銷售(sales)為中心,進入二十一世紀多年了,理論上企業早應該邁入營銷(marketing)為中心的時代,可惜,在中國,特別是民營企業里,真正營銷導向的企業並不多見,雖然營銷教科書里叫嚷了幾十年。

娃哈哈的成功,顯然是宗慶後領導下,總成本領先戰略前提下,以營銷為導向,實施一系列營銷謀略的成功。

營銷就是戰爭,競爭對手就是敵人,而陣地是目標顧客的腦海!

營銷是戰略,是戰爭,促銷是戰役,而推銷/銷售僅僅是面對面的戰斗。決定戰爭勝敗的一定是營銷是戰略!促銷、推銷只能決定局部的勝利,不能左右戰爭全局。

營銷的至高境界是讓推銷成為多余!

近年來,營銷概念滿天飛什麼4c(以顧客為中心,考慮成本,便利性,溝通),整合營銷傳播(多種媒介一種聲音),綠色營銷,社會營銷等等,听起來很有道理,用起來無從著手。

筆者主要根據菲力浦.科特勒的4p經典理論體系,來解剖宗慶後的「宗式」營銷謀略。4p理論之所以經典,是因為具有極強的操作性,廣泛的適應性,並且被大量企業的成功實踐所證明。即便是號稱「宇宙流,無定式」的宗式營銷謀略,同樣可放在4p的框架內解剖、解釋,由此分析娃哈哈營銷的成敗得失,可觸類旁通,對其它企業借鑒,啟示作用會更大。

營銷是企業了解顧客的需求,而且要比競爭對手更快更好更省的滿足顧客需求的過程。任何企業的資源是有限的,為此我們必須細分市場,尋找出企業有能力服務的那部分客戶,即目標顧客。

在市場調查研究的基礎上,我們可從地理位置、人口特征(年齡、收入、學歷、性別、職業)、心理(動機、愛好、性格、價值觀)、行為(期望利益、購買時間、數量、地點)等方面分割顧客,找出n個候選的細分市場。我們要綜合考慮評估各個細分市場的市場規模與增長率、競爭特性,與企業目標和資源的吻合度、預計利潤率水平等因素,慎重確定企業的目標顧客。

目標顧客形成的需求就構成了企業的目標市場,目標顧客和目標市場的確定,短期內不可能改變,從屬于企業戰略範疇。

然後,才是品牌、產品、渠道、價格、推廣(具體由可分為廣告、促銷活動、人員推銷、公共關系、事件營銷)等營銷謀略形成並組織執行實施的過程。

本書的娃哈哈營銷謀略研究正是依據以上標準框架而展開。

`11`

(

(快捷鍵 ←)上一章   本書目錄   下一章(快捷鍵 →)
宗慶後與娃哈哈最新章節 | 宗慶後與娃哈哈全文閱讀 | 宗慶後與娃哈哈全集閱讀