助銷理念運用的本質意義
運用助銷理念開發管理市場,擴大覆蓋,增加銷量,立竿見影,這僅是其表層意義,本質意義在于其取常規經銷制及直營體系之精要:
(一)最大限度控制零售終端。不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。通過運用助銷理念,在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下,廠方控制市場的無形之手,直接伸到了零售終端。
(二)最大限度管理控制經銷商,確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。通過組建由廠方代表控制的專營理貨隊伍,零售終端控制在廠方手中。經銷商實際上已被「架空",「底氣明顯不足」從而有效避免了潛在的沖突。因而,對于許多廠家普遍抱怨的「經銷商利潤太高、市場價格混亂,產品覆蓋率太低"等問題,運用助銷理念的企業就不大會踫到。
(三)最大限度利用了經銷商的人員、資金及網絡,節約廠家經營成本,加快市場開發的步伐,達到與直營相媲美的效果。由于廠方派駐代表的不斷溝通,加上專營(或理貨)小組的全面配合,經銷商在其經銷品種中不可能不重視該項產品的銷售。自然,其各種財力、人力資源可以被廠家最大限度地加以利用。
(四)與經銷商結成伙伴關系,化交易營銷為伙伴營銷。廠家運用助銷理念開發市場,經銷商可以節約銷售成本,與廠家既分工又合作,共同開發管理市場。廠商雙方著眼于長期發展、整體利益,從而達到一種高度的默契。
實務操作中的注意問題
(一)助銷理念適用性問題。
並不是所有廠家均適用助銷理念,比如生產資料行業、高科技行業、耐用消費品行業,就不宜采用。概括地說,具備以下兩項條件的廠家最宜采用助銷理念開發管理市場:l.所處行業為日用消費品行業,特別是快速消費品行業,如飲料業、酒業、食品業、日化業、紙制品業等。這些行業的消費者購買特點是就近購買、隨意性強、購買頻率高。相應廠家對鋪點、陳列的要求也高。2.廠家需具備一定規模、一定實力。雖然運用助銷理念開發市場,成本遠低于直營,但各類人員薪金、津貼、市場支持等各項費用開支卻也不菲。廠家產品在單一城市頂計年銷售不上百萬元,則不宜采用。
另外必須明白,助銷不是萬能的。畢竟前向一體化,走直營之路,是許多實力雄厚的大公司最終的通路策略。可以這樣說,鑒于中國的國情,運用助銷理念開發管理市場,是許多大跨國公司十至二十年內渠道運作的權宜之計。
(二)廠方派駐代表掌控經銷商及市場的能力問題。
助銷理念運用成功與否的關鍵,在于廠方代表的能力水平。實務中,一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力向題,另一方面由于其心理問題(如為搞好與經銷商的關系而犧牲公司的利益),出現專營隊伍不專營、市場支持費用不到位、銷售贈品被截流等現象,既造成廠家市場資源的浪費,又達不到控制市場的目的。廠方代表與經銷商之間對于市場的控制與反控制之爭,是實務中最常出現的問題。
對此,廠家宜采取以下三條防範措施:
l.委派的廠方代表需要有較強的談判與控制能力。當廠方代表與經銷商發生沖突時,管理層應完全信任己方人員。只有在取得廠家上層信任與支持的前提下,派駐的廠方代表才可能堅定不移地執行公司營銷政策,取得對市場及渠道的控制權。
2.實行崗位輪換制。如寶潔公司,城市經理一般兩年一任。輪換制的好處有二:其一,廠方代表不斷接觸新環境,保持奮發向上的精神狀態,有利于才能的發揮與培養;其二,廠方代表不必顧慮情面,可以不折不扣地執行公司的營銷方針。
3.廠家上級經理及相關部門應常到區域市場檢查工作。一些渠道問題,廠方代表可能不便指出;或者既便指出,經銷商也充耳不聞。若廠家的上級經理或相關部門時常在不通知經銷商的前提下檢查市場,會對經銷商產生威懾作用,也便于廠方代表借此管理控制經銷商。實務中,為了督促經銷商認真、高效執行公司方案,廠方代表有句口頭禪:「你再不這樣做,公司人來了,你我都吃不了兜著走」。
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經銷商戰略轉型六大方向
前有狼，後有虎，受廠家直營和大型商超迅猛發展的雙重夾擊，在各大中城市，許多傳統經銷商營業額和利潤的下滑成為歷史的必然，其戰略轉型迫在眉睫。
在新的時代背景下，經銷商戰略轉型是對過去經營模式的反思與否定，企業必須重新定位，尋找新的發展方向。具體而言，經銷商戰略轉型共有六大方向。
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