關于渠道
經過十余年的編織，娃哈哈獨創的聯銷體網絡已經遍布神州大地。特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少與總成本領先戰略一脈相承，娃哈哈用最小的費用，整合了中國一流的飲料經銷商的渠道資源和社會資源，打通了流通管道。
更重要的，變相預付款的聯銷體保證金制度，讓企業掌握了主動權，解放了銷售人員整天催款討錢的沉重枷鎖，銷售人員的工作重心轉移到市場推廣和管理方面，營銷工作走向良性發展軌道。
但是聯銷體體系以「義利」為紐帶，與直接指揮的「直營隊伍」比，企業的控制力低。娃哈哈額聯銷體系屬于長渠道，中間環節多，企業的終端控制力弱，不利于有拖欠貨款習慣的各類商超終端網點的拓展。
聯銷體不是娃哈哈的核心競爭力，對一些新產品而言，反而是「阻礙力」。
多年前，宗慶後放言，「永遠經銷制，永遠不直營」。但是，此一時，彼一時。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統一不約而同的城市直營，面對大賣場迅猛發展，便利連鎖遍天下的現代流通業革命，在大中城市市場，娃哈哈聯銷體的軟勒越來越明顯。
近年來，宗慶後本人也不得不承認，「聯銷體系，本身是企業的渠道管理策略，不是核心競爭力，以後可能會有所變化。」
建議，未來的娃哈哈銷售渠道多條腿走路︰在大量的二三級和農村市場，堅定不移的走聯銷體渠道路線，在大城市則可以走一定信用額度支持的普通經銷制，條件許可，也應該直接設營業所/銷售分公司，開展重點終端直營。
25年來，娃哈哈堅持「建立農村根據地，農村包圍城市」「避實就虛」的銷售區域策略，積累了力量。最近幾年，「營養快線」「爽歪歪」的接連上市，娃哈哈發起了城市攻堅戰，初戰大捷。但未來娃哈哈要在城市里長期耕耘，正面攻擊可口可樂們的堅固陣地，還任重而道遠。
關于市場推廣
娃哈哈的市場推廣講究「勢」，講究全方位推廣。其中電視廣告的投入是重中之重，無處不在、「狂轟爛炸」的娃哈哈廣告是產品銷售的「第一功臣」。從當年企業存款僅10萬元簽下20萬元的電視廣告投放合同起，此後，娃哈哈的廣告投放一發而不可收。
從1988年的幾十萬元，到1990年的1000多萬元，到1996年的1億多元，到現在每年的10-20億元，廣告投放量年年位居國內飲料食品企業首位。
從1990年起，娃哈哈廣告每晚必在「新聞聯播」的黃金時間段亮相，十年如一日，是央視累計投放量最大的客戶。只要產品推向哪個地方，以電視廣告為主的娃哈哈宣傳攻勢就打到哪里。各地廣告媒體都期待著娃哈哈營銷人的到來，因為他們一到，廣告媒體就有了生意。
2006年，中國電視廣告費總收入約400億元（其中，中央台130億元），娃哈哈一家的投放就近2％！幾乎每天，娃哈哈在各級電視台的廣告有數百甚至上千次。
娃哈哈的廣告策劃和創意講究「實用主義」，理性訴求，情感訴求，哪個對銷售最有利就哪個。娃哈哈的廣告評不上什麼廣告金獎（這一點，世界第一大廣告主寶潔，也一樣，追求實用的廣告策劃和創意，不在乎什麼華而不實的國際大獎），但很有銷售力。
「促銷活動要搞就搞大，搞出氣勢！」短期銷量最大化的娃哈哈促銷活動往往大手筆，並常常有電視廣告的強力支援。同時，娃哈哈也重視經銷商、批發商、零售商的渠道獎勵，每年花費數億的費用。
追求「大投入，大產出」的娃哈哈市場推廣，雖然有一定風險，卻是娃哈哈產品高速增長不可或缺的因素。
相信，未來的娃哈哈一定會一如既往的重視市場推廣的投入，再節約也不能縮減廣告費。
但是，娃哈哈將一半的廣告預算投放權由各個區域支配的做法值得商榷。畢竟，媒介投放要講究專業性，許多連「cpm、grp、reach」都不懂的銷售人員去談廣告，不知要浪費多少錢，還存在大量**的可能性。
未來，娃哈哈媒介投放權，應該回收到總部，最好與專業的媒介投放公司合作。
關于組織構架
作為超600億元規模的橫跨飲料、食品、保健食品等十大行業的大企業，宗慶後身兼集團董事長和總經理兩職，竟然沒有副總經理，全中國只有娃哈哈一家；竟然不采用業內通行的事業部或品牌（產品）經理制，而僅僅停留在簡簡單單的中小企業才用的直線職能制組織構架階段，真的不可思議。
娃哈哈雖然有百余個生產型子公司遍布各地，但他們僅僅是「生產」而已。全國運作一步棋」，產、供、銷、人、財、物集權于總部，並且由宗慶後一人和相應職能部門統一指揮。
擁有3萬員工的娃哈哈，職能部門層級只有四級︰總經理部級（副部級）科級（副科級）員工，這是一個超級扁平化的組織！
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