关于渠道
经过十余年的编织，娃哈哈独创的联销体网络已经遍布神州大地。特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少与总成本领先战略一脉相承，娃哈哈用最小的费用，整合了中国一流的饮料经销商的渠道资源和社会资源，打通了流通管道。
更重要的，变相预付款的联销体保证金制度，让企业掌握了主动权，解放了销售人员整天催款讨钱的沉重枷锁，销售人员的工作重心转移到市场推广和管理方面，营销工作走向良性发展轨道。
但是联销体体系以“义利”为纽带，与直接指挥的“直营队伍”比，企业的控制力低。娃哈哈额联销体系属于长渠道，中间环节多，企业的终端控制力弱，不利于有拖欠货款习惯的各类商超终端网点的拓展。
联销体不是娃哈哈的核心竞争力，对一些新产品而言，反而是“阻碍力”。
多年前，宗庆后放言，“永远经销制，永远不直营”。但是，此一时，彼一时。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一不约而同的城市直营，面对大卖场迅猛发展，便利连锁遍天下的现代流通业革命，在大中城市市场，娃哈哈联销体的软勒越来越明显。
近年来，宗庆后本人也不得不承认，“联销体系，本身是企业的渠道管理策略，不是核心竞争力，以后可能会有所变化。”
建议，未来的娃哈哈销售渠道多条腿走路：在大量的二三级和农村市场，坚定不移的走联销体渠道路线，在大城市则可以走一定信用额度支持的普通经销制，条件许可，也应该直接设营业所/销售分公司，开展重点终端直营。
25年来，娃哈哈坚持“建立农村根据地，农村包围城市”“避实就虚”的销售区域策略，积累了力量。最近几年，“营养快线”“爽歪歪”的接连上市，娃哈哈发起了城市攻坚战，初战大捷。但未来娃哈哈要在城市里长期耕耘，正面攻击可口可乐们的坚固阵地，还任重而道远。
关于市场推广
娃哈哈的市场推广讲究“势”，讲究全方位推广。其中电视广告的投入是重中之重，无处不在、“狂轰烂炸”的娃哈哈广告是产品销售的“第一功臣”。从当年企业存款仅10万元签下20万元的电视广告投放合同起，此后，娃哈哈的广告投放一发而不可收。
从1988年的几十万元，到1990年的1000多万元，到1996年的1亿多元，到现在每年的10-20亿元，广告投放量年年位居国内饮料食品企业首位。
从1990年起，娃哈哈广告每晚必在“新闻联播”的黄金时间段亮相，十年如一日，是央视累计投放量最大的客户。只要产品推向哪个地方，以电视广告为主的娃哈哈宣传攻势就打到哪里。各地广告媒体都期待着娃哈哈营销人的到来，因为他们一到，广告媒体就有了生意。
2006年，中国电视广告费总收入约400亿元（其中，中央台130亿元），娃哈哈一家的投放就近2％！几乎每天，娃哈哈在各级电视台的广告有数百甚至上千次。
娃哈哈的广告策划和创意讲究“实用主义”，理性诉求，情感诉求，哪个对销售最有利就哪个。娃哈哈的广告评不上什么广告金奖（这一点，世界第一大广告主――宝洁，也一样，追求实用的广告策划和创意，不在乎什么华而不实的国际大奖），但很有销售力。
“促销活动要搞就搞大，搞出气势！”短期销量最大化的娃哈哈促销活动往往大手笔，并常常有电视广告的强力支援。同时，娃哈哈也重视经销商、批发商、零售商的渠道奖励，每年花费数亿的费用。
追求“大投入，大产出”的娃哈哈市场推广，虽然有一定风险，却是娃哈哈产品高速增长不可或缺的因素。
相信，未来的娃哈哈一定会一如既往的重视市场推广的投入，再节约也不能缩减广告费。
但是，娃哈哈将一半的广告预算投放权由各个区域支配的做法值得商榷。毕竟，媒介投放要讲究专业性，许多连“cpm、grp、reach”都不懂的销售人员去谈广告，不知要浪费多少钱，还存在大量**的可能性。
未来，娃哈哈媒介投放权，应该回收到总部，最好与专业的媒介投放公司合作。
关于组织构架
作为超600亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等十大行业的大企业，宗庆后身兼集团董事长和总经理两职，竟然没有副总经理，全中国只有娃哈哈一家；竟然不采用业内通行的事业部或品牌（产品）经理制，而仅仅停留在简简单单的中小企业才用的直线职能制组织构架阶段，真的不可思议。
娃哈哈虽然有百余个生产型子公司遍布各地，但他们仅仅是“生产”而已。全国运作一步棋”，产、供、销、人、财、物集权于总部，并且由宗庆后一人和相应职能部门统一指挥。
拥有3万员工的娃哈哈，职能部门层级只有四级：总经理――部级（副部级）――科级（副科级）――员工，这是一个超级扁平化的组织！
`11`
(