第3节方向错了就不能靠岸（3）
方向错了就不能靠岸（3）
老板有这种行事风格，那么同样是那些喜欢忽悠的员工才符合他的心意。杨老板的产业不大，野心却不小。既然做的是灯饰销售，他就考虑完善上游供应，于是投资了一个生产节能灯的小工厂。
工厂生产的节能灯首先就是在自家商场里销售，不过一个商场的销量毕竟有限，老板就从外面招了两个业务员。一个是重庆的，小伙子比较务实，我们也算家乡人，所以比较投机。另外一个是漳州的，是杨总比较喜欢的类型。他自称从金德管业出来的，他说在金德管业的时候，他们的管理只看重一点，就是业绩，为了达到目的，甚至不择手段。公司默认他们对下属采取粗暴的管理方式，什么擒敌拳和飞毛腿一概都用上了。
漳州这小子刚来的时候，一副不把牛吹死誓不罢休的架势。他把我当职场的菜鸟，偶尔也向我吹嘘一番自己的业务心得。他经常说的是：“不为失败找借口，只为成功找方法。”“目标刻在石头上，方法写在沙滩上”“我要把梳子卖给和尚，怎么卖？找到他们的主持，给他回扣，自然就把梳子卖出去了。”“做销售首先是如何做人的问题，我要用我的人格魅力去感化我的客户。”
两个月了，市场还是没有任何启动的迹象，漳州这小子混不下去了，有辞职的念头。这时老板又请了一个在灯具行业有十来年经验的业务经理老陈过来，让他主持销售工作。老陈急需人手，才把漳州这小子留下了。老陈是yb的，跟我也算家乡人。关键是他的处事风格也比较务实，所以老陈、小余和我比较聊得来。
杨总一直把节能灯“永福盛”这个牌子定位为中高端。经过一个多月的市场调研和分析，老陈建议他调整产品定位，走中低端路线。老陈的理由很充分：“不是谁想把自己定位为中高端都可以的，中高端品牌不是定位出来的，是经营出来的。首先需要有较高的设备投入，才保证得了产品质量。如果想迅速打开市场，势必有较大的广告投入，公司是否在财务方面吃得消是必须慎重考虑的问题。如果无法承担这部分广告投入的话，还想走高端路线，就只有做好打持久战的准备。通过长期的售后和服务，在经销商和用户心中形成良好了口碑，才能逐渐打开局面。”
那么从工厂目前的客观条件来看，既没有设备投入，更支撑不起巨额广告费用，老板又等不及的样子。为了迅速打开局面，老陈就建议走低端路线，生产符合大众消费水平的中低价节能灯，采取薄利多销的营销策略。
既然方向都错了，你还能指望轮船顺利靠岸吗？杨总始终怀揣着他的高端梦想，没有采纳老陈的意见，却还要逼着老陈把东西卖出去，最后老陈只好一走了事。小余看到老陈都走了，随之也产生了去意。既然都快过年了，出去也找不到工作，即使看到老乡离开的身影心中怅然若失，我还要养家糊口，也只好继续坚持下去。
杨总每次看到我的时候，都是笑容满面，热情周到地嘘寒问暖。我被他的殷切期待感动了，也就想尽我所能帮助商场走上正轨。随着我对业务的熟悉，了解到商场里滞销品的问题很严重，不仅占用资金还损害商场的整体形象，进而影响正常商品的销售。就想制定出相应的规定，帮助尽快处理这些遗留问题。
商场另外还有一个老板，也就是杨总的三弟，他相当于是商场的经理。我就跟他商量，是否给营业员下达一定的指标，营业员不是卖一盏灯有二十到五十元不等的提成吗。每个月给她们规定一定数量的滞销品处理任务，如果没有达到公司要求，就象征性地对营业员进行每一盏十元钱的惩罚。同时也强调说开始的时候这种模式肯定有不完善的地方，只有在实践中去完善，下个月再重新调整。
不过当我信心满满地准备大干一场，在周会上向营业员宣布这项制度的时候，由于她们还没有习惯接受惩罚，因此遭遇了集体的强烈抵制。本来这是一个对企业有好处的方案，我以为老板会站在我这边，强制推行下去，毕竟糖和大棒有的时候也需要兼用。没想到杨老板反而埋怨我的做法不利于内部团结，这时性格懦弱的老三也变得沉默寡言了。
我的热情就这样被无情地浇灭了，心灰意冷之际，只能消极对待。虽然我身上还挂着商场主管的职位，当收银员离职之后，却主要承担起了收钱算账的工作。每天都有事情做就不会感到无聊，从此之后我就很少过问商场的管理工作了。
这个事件促使我不得不去思考这样一个问题，在企业里怎样建立主管的领导力？说通俗点就是如何才能让你的下属服从你管理的问题。我认为这里主要包括两方面的因素，首先是权利因素，如果主管的手里有决定下属收入多少或者提拔升迁的权利，下属自然不敢违抗。在成熟的大企业里，权利从制度规定中得来，在家族式的小企业里，权利来自于老板的授权。在上面，我的方案执行不下去，根本原因就是没有得到老板的充分授权。
形成领导力的另外一个因素是权威，在一个自发的组织里，谁该听谁的呢？显然是在这个组织自身从事的领域里，事情做得最好的，或者是为人最受尊敬的这样一个人，其他人会有意无意地尊重这个权威人物，那么他就可以逐渐形成领导力