第12节职业经理人的困惑(12)
职业经理人的困惑(12)
在09年初,随着业务量的增长,老板对公司未来的发展有更高的期待,高薪引进了一名职业经理人叫王忠。他是原abb客户服务部的高级经理，到公司主要是负责内部生产管理。在接下来的一年之中，他也的确带来了一些现代企业的管理思路和方法。
刚刚开始的时候，王忠主要承担着救急的任务,哪个项目的交货期无法保证,哪个业务伙伴的回扣没有及时的支付等等,整天追着各个部门主管了解进度,协调不同部门予以配合。经过一段时间的模索,逐渐看清了公司的问题之后，就准备对症下药。
他的主体思路是对外通过改善产品质量和服务，同时兑现前期拖欠客户的回扣等,重塑公司形象。对内通过清理奖金和绩效提成，调动员工的积极性,达到改造各个流程，提高生产率的目的。
首先,引入了一套系统管理软件，对元件和成品进销存的状况进行管理,减少资源浪费，同时也可以起到控制各个环节时间进度的作用。第二,经过核算,优化增加部分加工检测设备,以此代替人工,减少成本支出。第三,对原材料采购周期长，财务上付款不及时的问题，给予主管在一定权限内的审批权。
四月中旬的一天,正好就有“心舒”酒店这个项目的设备在生产，按照交货期推算回来，正常的进度应该开始在车间做最后的成品装配了。但是详细了解才知道，互感器还没有开始采购，也就是意味着马上开始采购也有十来天的拖延。于是王忠很生气，通过内网管理系统,分别调查各个部门工作效率。
首先找到了采购部经理，他说财务部的资金延迟了七天才审批下来。财务部又说总经办对最终价格作不了主，一直放在桌上，只有等老板回来签字之后才同意付款。正好那几天老板到北京考察去了,所以就耽误了三天时间。技术部从接到生产任务开始到列出元件采购清单，也比正常流程延期了两天，原来是人手不够。即使技术员每天加班两三个小时也忙不过来。当然了加班又没有加班工资，所以他们到底有没有全力以赴也不好说。
那商务部为什么下单给技术部的时候也耽误了两天呢？商务部的解释是当初这个项目的报价员请假了，电话也打不通,每个项目都有其特殊性,其他人不清楚报价时是否有特殊要求，也就不敢自作主张，于是下单给技术部就延迟了两天。
王忠认为整个公司的系统都出了问题,所以跟老板建议增加人手。因为我们这个行业的订单波动性较大。而且一来订单，基本上都要求尽快交货。有时整个车间加班加点满负荷运转还忙不过来，有时又无事可做。但是老板觉得目前技术人员的工作时间还不饱和，就希望业务量再增长三到四成，形成一定规模效应之后,就可以更加充分地协调人力资源，那个时候再增加人手也不迟。
不过后来几个月的现实情况并不如人意，不但订单没有增加，反而因为没有足够的人力，无法准时交货，把公司的口碑越做越差，订单量越来越少了。订单量少，老板更不愿意多花钱增加人员，于是形成了恶性循环。
王忠还建议老板对采购人员给予一定的授权,对金额在两万以下的项目,可以由采购部经理拍板决定，不必每次都等老板签字，避免把时间浪费在采购这个环节。老板哪里会同意这个方案,他是个多疑的人,对公司内的每一个人都不放心,也许这种性格跟他公司的成长历程和所处的行业有些关联。采购价格稍微高了一点,他就会觉得采购人员吃了厂家的回扣,故意勾结起来抬高价格。不论购买大小元器件,老板每次都要亲自签字确定，并购买最便宜的。这样不仅延长了采购周期，元件的质量也无从保证。
王忠后来又跟老板沟通过多次，但还是无法改变他的想法，公司的运转也就不可能真正得到改善。“巧妇难为无米之炊”,王忠也无能为力,该延期的依然延期，该出质量故障的还是出质量故障。09年都快结束了,也就是王忠到公司已经快一年的时候，用户还是怨声载道。
这个时候老板心想，你王忠也没有化腐朽为神奇的力量嘛，没有达到自己的预期,于是也就逐渐对他失去了信任。到了10年初，老板便撤销了王忠的制造总监职务。正尔泰开关的销售部门，没有一个有号召力的负责人，王忠便被安排去负责低压开关的营销工作。
至于王忠，一个从来就没有销售经验的人，被委以负责营销工作，到底效果如何暂且不提