面对现在的房地产形势，仅仅这样是绝对不够的。需要增加的内容是：
1，项目内情。
该项目的开发目标是什么？（盈利？打品牌？积累经验？培养人才？滚动式开发？）
该项目在其公司的开发组合中的地位如何？（轻？重？缓？急？）
其公司对该项目的基本战略要求是什么？
其公司对该项目的限制是什么？（管理制度？操作流程？发挥空间？）
其公司对项目的掌控力度？（激励制度？人员任免？资金划拨？）
其公司高层与项目的关系？
项目的抗风险能力？
项目的成本结构以及资金链情况？
项目的组织架构及规则？
项目领导阶层是什么？（性格？爱好？习惯？工作能力？背景？权力斗争？）
2，公司内情。
该公司的实力？（经验？员工素质？资金？地位？政府？公共关系？优点与不足？）
该公司实际的组织架构及规则？
该公司领导阶层是什么？（爱好？性格？习惯？工作能力？背景？权力斗争？）
该公司真正的企业文化？（绝不是指宣传册）
该公司的发展战略以及业务组合？
该公司对市场前景的预期是否反映在现行战略里并对战略产生的影响？
该公司的薄弱环节？
该公司目前最大的风险是什么？
3，产品。
在公开言论或者领导层以及销售队伍的宣传及其暗示中，表现出对产品、质量、科技含量及产品其他的方面有何认识？把什么看成优势和劣势？
该公司或者项目领导人在产品特性上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们习惯强调哪些方面：建筑质量？物业形势？园林景观？物业服务？是否存在影响他们对产品认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在影响观察力方法、价值观、准则？
该公司或者项目领导对产品市场需求和房地产业趋势的看法怎样？
该公司或者项目领导对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？
该公司或者项目领导对于房地产行业的传统思路和经验判断（信条）是什么？
4，习惯。
该公司的开发历史情况分析？失败和成功的记录？经验与教训？
该公司的行为特点：理性的？感性的？缓慢的？迅速的？
该公司和项目领导人的工作经历及经验？（是判断其策略、执行的关键）
该公司和项目领导班子的思维、行为是个人经历的延续或大型变化？
5，能力：
该公司在施工、营销、设计、物业管理等各个职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？随着时间的延长，这些方面的能力是否可能发生变化？是增长是减弱？发展壮大的能力如何？
该公司在战略执行方面表现怎么样？
从财务角度看，该公司在哪些方面能持续增长？最有可能怎样增长？
该公司的执行力怎样？
对竞争的反应？速度？力度？
该公司适应条件变化和对之作出反应的能力如何？成本竞争？多物业形势多项目？服务方面？营销水平升级？
该公司对外部事件作出反应的能力和持久力如何？诸如：通货膨胀？经济衰退？限购等政府条例？
设计院、建筑商、代理商、广告商、供应商等支援配套企业的能力、实力；与该公司的关系以及面对危险时可能的支持力度？
为什么这样去做调研？因为项目已经建成，定位已经在客户的脑海里形成了，没办法改动了。能改的只能是市场竞争态势，也就是把你的对手打垮。
深度挖掘自身的实际情况和认真研究竞争项目一样重要。条目和上面一样。这场战斗的结果，就看实力、眼光与智慧了。
说实话这种话没人愿意说。但是目前的市场，二套房子，面对一个客户，不这么办又能怎样？肯定有一套房子卖不出去。没人愿意做看守库存的保管员！
把这些要素进行排列对比，相信一定可以找出一条路。再结合文案的艺术性语言，定位就在眼前。不要说繁琐，灵机一动计上心头的本事我没有。没有十月怀胎的辛苦，哪有孩子呱呱坠地时的幸福！万事都有自己的规律。
对于还没有施工的项目，相比而言就简单的多了。手里只有一块地皮，只要找到市场空白，完成任务轻而易举。如果找不到，那么就学习严伟峰——没有定位，做DIY！！！
要强调的是什么是市场空白？也就是大家还没发现和发现还没有真正满足的客户需求。这里要说明一点：甄别真假需求。需求是不能凭空创造的！
需求是发现没发现，满足得充分不充分和用什么方式满足的问题。如果需求不存在，无论我们多么努力，都是瞎子点灯。
要注意三点：
1、是要弄清消费者到底要的是什么。顾客买化妆品，买的是美丽和希望。不是瓶瓶罐罐里面的油或膏。
2、产品创新，需求不能创新，需求本来就是有的，只是没发现或者是满足不充分。如果非要创造需求，那是自讨苦吃。说句大白话：陈旧的创新比完全的创新更能吸引客户！
3、定位要能在产品中找到依据，也就是说产品要对定位能够支撑，不能再和以前那样空手玩概念了。
产品的定位一旦确定，也就等于宣布公司采用了什么策略进行竞争——进攻战、防御战、侧翼战、游击战。也决定了项目甚至公司的生死！