只有靠一批专业管理团队，才可能会平稳接替宗庆后的班，而不是一个接班人――第二个宗庆后再现，未来的娃哈哈要既有专业特长并懂管理的若干个“宗庆后”出现。♀不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。
现代基业常青的企业，必须依赖于组织团队的力量，而不是个人的力量。
宗庆后现在虽然日理万机，但还是希望有一天到达“无为而治”管理的高境界。宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”……
不过，知易行难，要宗庆后改变多年的“家长制”习惯，**、独裁的思维行动并不容易。但，不是不可能。
宗庆后本人所佩服的企业界领袖联想柳传志已经成功的退居二线：每星期陪陪夫人购物，看看老母亲，自己有大量的时间看看书，每天保持愉快、平静的心情……曾经驰骋风云的一代企业家，如今过着悠然自得的晚年生活。
柳传志做得到，希望有一天，宗庆后也一定能做到！
当宗庆后在与不在娃哈哈一个样的时候，当娃哈哈从个人的基业常青走向组织的基业常青的时候，娃哈哈才真正长大！
后记
本书的写作花了150多天，而对娃哈哈的观察和思考却长达15年！
15年前，风华正茂、意气风发的我大学毕业分配到名声鹊起的娃哈哈。从一个普通的市场代表做起，才两年时间，我成为当年娃哈哈最年轻的中层干部，身兼宗庆后总裁贴身营销秘书和市场督察之职，承担营销助理的角色，负责娃哈哈市场销售/广告部门的日常联系、建议参谋、监督执行等工作，期间所撰写的内部营销分析建议报告、销售通报不下三十万字。
正当别人以为少年得志的我在娃哈哈的前途无量时，基于“大树底下不长草”――对宗庆后**管理的不满，基于对个人收入的不满（作为娃哈哈最年轻的大学生科级干部，年收入竟然只有仅仅2万多元，都是娃哈哈总成本领先战略“惹的祸”），基于自己的理想和追求，1998年，我爱恨交加中果断离开了娃哈哈。♀
随后辗转于强生、喜之郎、贝因美等国内外著名公司，直至到大学任教，但多年来我来对娃哈哈的观察和思考一刻都没有停。每年我总会给宗庆后本人写几封建议信，每年总会在《销售与市场》等财经类杂志上发表几篇关于娃哈哈的分析文章。
《宗庆后与娃哈哈》，某个角度，就是一本免费的娃哈哈企业管理咨询深度分析报告。
2007年4月，娃哈哈达能事件爆发，深刻了解双方合资本质和真相的我，在一番大是大非、双方利弊得失的权衡后，旗帜鲜明的站在了娃哈哈一方。这其中固然有我对娃哈哈挥之不去的情感，作为一个有爱国心民族心普通中国人的情感，更有民族产业发展、外国资本食利、企业家尊重等高度的深度思考。
2007年6月，有位浙大的学生建议，“罗老师，你这么了解娃哈哈，为什么不趁机写一本娃哈哈的书呢？”
的确，娃哈哈一达能股权之争，无疑是2007～2008年度中国财经界重磅事件，一定会有大量的企业界人士关心事件的来龙去脉，关心宗庆后和娃哈哈的一举一动。(不过，由于多方面的原因，关于娃哈哈与达能之间的纠纷事实和评价，相关论述并未在本书中出现，感兴趣的朋友可关注我的新浪博客。)
作为曾经的娃哈哈人，作为一个长期跟踪、深度了解娃哈哈的专家学者，有责任有必要对娃哈哈25年来的发展作一下阶段性的总结，客观冷静地分析娃哈哈的成败得失，给外界还原一个真实的娃哈哈，真实的宗庆后，并预测娃哈哈未来可能的发展，特别希望其中的经验和教训希望能给相关企业、人士带来有益的启示。
战略决定成败，娃哈哈的真正核心竞争力源于两点：大道无形的总成本领先战略和一代枭雄宗庆后本人。广告轰炸、联销天下则是营销之术，扁平集权、“家”文化亦是雕虫小技，虽然辅助了娃哈哈的成功，但仅仅是策略表象。至于品牌管理、产品管理、it信息流程、人力资源、资本运作等方面更是宗庆后及娃哈哈的短板。娃哈哈要真正成为一个优秀的、卓越的企业，要走的路还很长很长。
写书过程的艰辛非外人所理解，这其中的150多天，感谢夫人徐红燕不断的支持和鼓励；感谢老丈人丈母娘对我女儿罗涵怡的悉心照料；感谢台州老家年迈的父母双亲的体谅；感谢娃哈哈、喜之郎、贝因美等众多朋友的支持；感谢我所任教的浙江传媒学院同事和学生的支持；感谢娃哈哈的宗庆后先生的宽容，虽然本书主要总结宗庆后和娃哈哈的成功之道，但仍有不少善意的批评，他尊重我的思想和言论自由，并没有横加干涉本书的出版和发行……
谨以此书献给获得巨大成就仍奋发进取的宗庆后及所有娃哈哈人。
谨以此书献给所有关心娃哈哈关心中国民族企业健康成长的人们。
有强大的民族企业，才会有强大的国家，谨以此书献给在中华民族伟大复兴过程中的脊梁――中国大量的实业报国的民族企业和企业家们！
罗建幸
于杭州城西桂花城
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