权衡了很久，1994年，他大胆地迈出了一步，依然放弃了“前店后厂”的经营方式，他没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，只是创立美特斯邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是独辟蹊径，闯出自己的一套在国际上刚刚兴起，而在中国还没露锋芒的独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司，就是当时被人们指控的皮包公司。
“去掉两头，只留品牌”，这是一种比较通俗的说法，实际上就是“虚拟经营”。周成建认为，虚拟经营并不复杂，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好两件事———品牌经营和服装设计。这也是企业存活的关键，是整个企业链条中的最重要的一个环节，对于非核心业务的生产与销售，全部采取外包的方式予以解决。周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯邦威”这个品牌，这样可以节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
这在当时的中国服装业，周成建的做法绝大多数人还闻所未闻。很多人认为，美特斯·邦威可谓是服装业的一个另类，做服装的怎能没有工厂？虽然这种方式在当时遭到更多的非议、嘲讽，他也充分地估计到：“生产外包”有利也有弊。最大的利益在于他可以将资产变得更轻，也减少了生产计划的自由度，弊端在于难以控制产品质量，这势必给销售环节也带来了一些摩擦的可能。但是这些并没有击退周成建的信心。因为他在潜意识中已经遵循一中市场即将兴起的经营模式，这只不过在其他企业那里还是一个盲点而已。“干自己最擅长的、做附加值最高的环节。周成建借用了当时国际品牌的新锐理念，将美特斯·邦威的虚拟经营阐述得头头是道。”
在美特斯邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。