《孫子兵法》幾次論述了對將帥的素質要求，在《謀攻篇》中，孫子提出了預見取勝的方法，「故知勝有五︰知可以戰與不可以戰勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。」站在企業角度，這實質上是對領導藝術的概括和提煉。
有這樣一個企業，在業界也是小有名氣的，主業經營雖不算卓越，但也算得上是優秀。可是，最近一年來，老板一下子招來很多高級人才，都是副總裁級和總監級的。很多人納悶︰主營人員已經夠用了，為啥還找這麼多高層管理者？後來才知道，老板心中有一個所謂的「戰略目標」——搞房地產，搞企業包裝上市、搞小額貸款公司……于是，投巨資建起了自己的會館，投巨資在商業中心租下了寫字樓，投巨資進行商業地產公關，投巨資進行銀行公關……結果，搞了一大推有眉目沒身架的項目，這些項目尚未開始就騎虎難下。不但如此，由于多頭投資，給主業造成了資金鏈的緊張，人力資源成本也嚴重居高不下。高層之間由于意見不一致，由于分工不明，責任不清，也開始出現了內耗。原因何在？就是不懂得「知勝有五」這個道理。
知可以戰與不可以戰者勝。這是企業戰略決策至關重要的第一步，它要求我們每一個決策者、領導者要對自己的企業做出客觀真實的分析。一般都使用「SWOT」來分析。有了這個分析，才能基本做出「可戰與不可戰」的決策。
工作中亦如此，基層管理通常已經有上級制定的明確目標，在「知可與不可者」上判斷比較少，但是有管理就有判斷，在自己的職權範圍內，有自己的「知」來正確判斷，避免事無巨細來請教上司定奪，才能培養真正的管理團隊能力。
識眾寡之用者勝。就是說投資一個或多個新項目，要知道資源的配置是多少。如果資源配置不到位，或者失去了平衡，同樣不能獲勝。
目前的基層管理者，10人以下的小團隊管理要偏向于細致管理，了解每一個下屬的情況，意願、發展方向，發揮出每個人的作用。而對于中層管理者，或者管理人數較多的團隊，就要采用不同的方式。分級管理是通常使用的方式。人多，如果還按照人少時的思路，往往會顧不過來，總有照顧不周的地方。關心所有人，關注幾個人。關心和關注的概念是不同的，關注需要花費的心思更多。
上下同欲者勝。這是非常核心的問題。在投資問題上，如果只有少數人的願望而無大多數人的積極性，或者只是老板的一廂情願，自豪的項目、再好的資源也不會達到預期。這關系到企業文化，因為企業文化的核心就是「能夠產生上下同欲的價值觀」。
以虞待不虞者勝。虞，乃準備也。做任何項目投資都必須做大量的準備，這是人人皆知的常理。準備的充分與不充分則是成功與失敗的關鍵。倉促上陣，忙于應對，盲目推進，都是涉險之為。正如孫子所言︰「未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。」這里的「算」就是謀劃和準備。有準備就能「未戰而先勝」；沒準備或準備不足，就會「未戰而先敗」。
將能而君不御者勝。這就屬于領導藝術了。一個項目總是老板在張羅，總是老板忙前忙後，就會出現「君忙必亂」的局面。如果一個項目的負責人總是受老板的制約和駕馭，而不能發揮其才能，那麼老板勢必變成孤家寡人。
授權是提高工作效率和效能的重要途徑，是對下屬的信任與支持的體現，是使個人和團隊快樂成長的秘訣。諸葛亮在謀略方面樣樣都做得不錯，可唯獨這一條做的不好，「事必躬親，嘔心瀝血」，結果沒有培訓出能獨當一面的班子，以至于他死後蜀中無大將。
對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤。每個人的成長都會犯錯誤，從教訓中更能吸取經驗。足球隊員如果要不犯規，最好的辦法可能就是站著不動，但是也永遠不可能進球。授權是培養激勵下屬的過程，絕不能因為怕下屬犯錯而不給予機會，相反應提供充足的機會以使下屬成熟。