在今天我們很多企業掌握了核心的技術，積累了管理的經驗，擁有了自主的高質量產品，這里以曙光為例，曙光十年前，我們的超級計算機計算能力大概只能相當于美國當時的產品的四分之一，而在今天我們的產品已經和國際上的一流產品並駕齊驅，我們的產品從性能各個方面看進入前十名。在這樣的時候，我們的企業完全具備了條件。同時需要在今天的情況下，展開一場捍衛民族品牌或者捍衛消費者心智空間的一場戰爭，是不是可以稱為我們要展開一場防守反擊戰。
我想舉一個例子，為什麼現在總有這樣急切的心態呢？可能跟市場的競爭有關，我們還需要正視我們的差距。我記得在1946年的時候，第二次世界大戰，我們的競爭對手或者說日本，日本制造的戰列艦主炮口徑有460毫米，它的一枚炮戰的重量有一噸，射程有10公里，而在當時的中國，當時只有漢陽軍工廠能制造普通的步槍，中國人還不能夠制造一輛完整的汽車。
在新中國成立以後的幾十年時間，今天有那麼好的航天技術，我也可以說我們有非常好的超級計算機的技術。所以我們需要花點時間，有點耐心，來逐步地建立自己的品牌。另外有一點希望，希望我們的政府部門，特別是新聞媒體，需要幫助我們這些企業營造一種適合企業去建立品牌的環境，特別是媒體。
最近看到沈陽的華晨汽車新出了一款駿杰的家用車，我個人感覺有想立刻拿錢去買的沖動，上網一看，很多人說這個東西不行，國產的車不行。首先一個國產的肯定不行，消費者內心當中的，我認為有一點點偏見，可能需要政府、媒體以及我們的企業共同努力，花一點時間。
最後我們有這樣的願望，第一v815是很好的開端，中關村的企業甚至是中國的企業，應該是一種群體性的突破，花十年的時間來形成一個群體的突破，而不是某一家企業，今天v815活動提供了一個環境，我們通過群體的努力，建立某一個品牌，建立中關村的品牌，甚至建立中國的品牌，像今天在買一件東西的時候，非常驕傲地說，我買的東西是德國的，什麼時候我們能說我這個東西是中國的。是高質量的，非常優質服務的代表這就是在座所有人追求的共同目標。中國企業經過改革開放20年的發展，迎來了發展機遇，盡管困難很多，盡管還有很多的機制需要完善，但是我想只要我們腳踏實地地工作，相信我們有足夠的才智，有足夠的信心，有足夠的能力，在不久將來實現中國企業的群體跨越，在座的每一位同仁，為中華民族的復興貢獻點力量的機會。
▲趙民︰合伙制創業在中國
趙民︰新華信集團創始人之一，正略鈞策管理咨詢創始人、董事長、總裁。
先後畢業于東南大學（原南京工學院）計算機科學與工程專業，美國哈佛大學商學院executiveprogram；
創辦新華信集團前，工作于國家對外經濟貿易部；
1992年辭職下海創立新華信集團，新華信現有700余名全職員工，是中國大陸成立時間最早、規模最大的專業咨詢服務公司之一；
著有《改造董事會》、《決戰》、《搶位》、《把激勵搞對》和《競爭四力》等暢銷書；先後擔任《經濟觀察報》，《中國企業家》雜志，《環球企業家》雜志和《財富（中文版）》雜志的專欄作家；
2004年—2006年，擔任北京科技咨詢業協會理事長，成為中國咨詢行業第一位由民主選舉產生的行業協會理事長；先後擔任北京大學光華管理學院客座研究員、清華大學經濟管理學院總裁班客座教授、中山大學管理學院客座教授。
演講背景2007年4月18日晚7點，國內著名咨詢公司新華信集團創始人趙民先生應北大校研會的邀請來到北京大學，與北大學子分享他的創業成功經歷，帶來了一場題為「合伙制創業在中國」的精彩演講。此次講座也是北大校研會「邁開成功第一步」創業系列講座的第九講。
今天和大家在這里交流一下自己在中國做合伙制咨詢公司十幾年的體會和經驗。分成四個部分，首先是創業，第二是戰略，第三是人才，第四，品牌。
創業
合伙制的公司。第一就是創始人怎麼能在相對較長的一段時間內保持理念的一致和利益上的協調，從而使整個團隊在創業初期即前五年，不至于散伙。二是過了五年，如何解決好和空降兵的合作，給空降兵安排一個入門台階。第三，到了一定的年限，員工最後是什麼歸宿。1992年我們三人創業，發展到今天600多人。2004年的7月1號，我們合伙人的數量已超過40個。40個合伙人管理600人的全職員工，平均每人大概管15人左右，這是比較符合管理幅度的。我經常在各種場合講這個問題，因為幅度太寬了後，都不認識，沒有信任，管理起來就會產生隔閡和戰斗力的下降。
我們自己的理念和定位是做推動者、解決者、創造者、傳播者、總結者和培育者。向新老員工灌輸理念時，都是講我們是在商海里面游泳的一個研究機構。兩年前我們辦了一個目前還很小的一個公開出版的電子刊物「新華信管理評論」，至今100多期了。全世界就商學院和管理咨詢公司辦這種商業評論類的刊物。比如哈佛商業評論，斯龍管理評論，麥肯錫期刊。新華信的每一個中高層管理人員，都會定期撰寫一定數量的文章，保證管理評論有持續不斷的原創文章。
我們現在業務比較全。咨詢公司在中國通常是囊括了戰略、人力資源和業務流程再造的，而在美國，細分市場非常發達，這些領域各是一類公司在做。但是到中國來這些跨國公司也在轉型。第二類就是只做某一個功能。第三類就是只做一個行業。新華信在1998年前基本沒有國內客戶，全是國際的，所以1998年以前我們不做品牌，客戶他們非常清楚什麼是咨詢，用什麼樣的要求要求咨詢公司，只要在專業市場做宣傳和推廣就行。1998年以後中國本土企業開始有了需求，我們發現沒有品牌寸步難行。1998年我們分別和一家德國的和一家美國的合資，一家專做歐洲，一家專做美國。合資之後我們學到了管理的核心技巧，但是中國市場起來後，我們和這些合作伙伴在做不做中國本土的客戶上發生了本質的戰略分歧，我們的看法是中國的公司就必須做中國本土客戶，因此就和他們分道揚鑣了。我們有時候經常把自己比作蘇州工業園區，新加坡和蘇州合資幾年以後，新加坡撤走了，留下了很好的理念，蘇州園區就發展起來了。當時我們除了商業信息咨詢業務相對領先的優勢之外，另外兩個業務都落後。我們最後選擇了三個人各做一個業務，風險就是每個業務都可能做砸，好處就是每個業務做大了以後互相支撐起來成為鐵三角。
在管理咨詢業務里，我們除了按功能分之外，還是按行業分的，整個公司是矩陣型，任何一個客戶來了以後，就從各個功能、各個行業里面抽調人手，組成一個咨詢小組。咨詢公司的核心競爭力，第一個是品牌，第二個是知識管理，第三個是人才，第四就是執行精神。我們向來能拼善戰，能吃苦，敢打硬仗，作風強硬、文明，很多時間短，項目急，任務難，我們都是迎著困難，完成一個不可能完成的任務，使自己的水平達到一個新的境界和高度。我們的定位很明確，就是做中國管理咨詢的實踐派，客戶導向、結果導向和價值導向。公司早期是行為管理，大了以後，就變成體系管理和文化管理，最近我們這一兩年中公司尤其強調企業的創新精神、敬業精神和領導力。我們出了很多書，有自己翻譯的，有自己寫的，對外為了傳播我們宗旨和目標，對內進行文化的傳播和教育。
戰略
我們看看戰略。在區域戰略上來講，我們糊里糊涂的跟著客戶的要求在廣州和上海設立了兩個公司，因為上海人講話是北京人听不懂的，廣東人講話上海人也听不懂，所以你就要從體制上面有意識的打破這種方言形成的天然隔絕，使一個公司的一個部門的人垂直的從北京到上海、廣州，互相之間能夠形成一個整體。現在來看，這對我們全國的人才布局和戰略布局是非常重要的，使我們比別的公司領先半步。但是把區域性公司變成一個全國性的公司，管理成本非常高，風險也非常大，但擁有了這個公司以後，你今後客戶的本地化發展就會有很大的好處。任何一個員工進了新華信以後，他可以選擇在三個城市中的一個工作。
1998年年底我們公司第一次做品牌，捐給北大光華中青年學者的新華信管理咨詢公司100萬元獎勵基金，有的時候你要做一點常人不能做的事情，才能快速建立自己的品牌。到了1999年和2000年我們的品牌就開始在本土的咨詢公司里面列前幾名了。2001年、2002年就進入了專業化，這個戰略我們還會持續的走幾年，因為有太多的行業和功能要進行深度的研發和開展。
人才
人才方面，民營企業的人才問題是非常獨特的，我們1994年前招不到本科生，都是大專生。因此一個草根品牌的民營咨詢公司的發展，必須保持一定的淘汰率，因為早期進來的人學歷低，公司發展後，早期的能力、水平各方面就可能跟不上。新華信的淘汰率相對是比較高的，這對國際公司是平均水平，但在國內是較高的。新華信搬了幾次家，都是圍繞302這一條線，三環兩邊都是機關和科研院所，子女都受過良好教育，比較容易找到合適的人。
選人德在前，再看能力，如果只有能力沒有德，他永遠把公司利益放在第二位，把客戶利益放在第三位，把個人利益放在第一位。我們公司把員工放在第一位，員工要把公司放在第二位，客戶放第一位。引進空降兵的時候我們早期並不嚴格，後來我們40歲以上的人是不要的，他們大部分都是文革期間長大的，形成的是斗爭的觀念，而不是協調、和諧、溝通。還有就是，中國有一句老話，男人40不學藝，在很多方面這時已經開始走下坡路。公司內部的員工，要有一些特長，除學習成績好，最好是體育尖子。另外還要參加社會活動，參加組織的。我們也喜歡不是獨生子女的，他們會相對比較容易溝通。在用海歸這方面我們有豐富的經驗，比如很多人出國留學是陪讀的，基本上是幫他的太太或者先生做的作業。
在員工人才發展上我們要求六個月上一個台階，新華信不斷在調整組織結構和微調人員結構，六個月一定要微調一次組織結構，一年一定要大調，讓優秀人才冒出來。早期的六個月是投資，轉正以後開始物有所值，一年以後他要成為業務骨干，兩年以後他一定要成為業務的領導。我們還歡迎員工回來，寬容員工走，只要他找到自己的定位，我相信這樣的員工到一定階段以後，當他做人生選擇時，他又有可能回到我們公司。我們高層人員中有50％曾經離開又回來，回來是鐵了心不會再走的。所以我們對回來的人都重用，不會有歧視。離開公司有兩種，一種是迫使你離開，覺得你不能勝任，但並不是采用粗暴的辦法，而是不停和你交流。還有一種是我們不想讓他離開、認為有潛力、有價值的核心員工，是被人挖走的。
品牌
品牌是我們公司最值得驕傲的地方，中國的管理咨詢公司里，包括國際公司在內，一年發稿量最多的是新華信，但是被引用的次數是第二，前面是麥肯錫。整個公司寫文章和創新的風氣，是我們品牌組成的一部分。早幾年我們有一個原則就是不做行業老大的咨詢項目，因為我們還沒準備好，不去和國際咨詢公司競爭。中國的企業喜歡跟風，但他不會選擇競爭對手請過的公司，害怕信息被泄露。所以前幾名的把跨國公司選完了以後，最後兩家公司會選擇我們國內的做，這是跟進戰略。當初合資的時候國內客戶我們堅決不用外資品牌，用新華信的品牌，而對外國公司我們是用他們的品牌。所以當1997、1998年我們重新回到中國的時候，我們的品牌在國內市場能得以延續。我們有自己的「八樣體系」，就是做品牌，做媒體，做政府，做大學，做協會，做出版，做培訓，做論壇，做網站，所以在許多大學里面經常看到我們高級人員出席各種各樣的活動進行溝通和宣傳。
公司最基本是理念、能力加結構，這個理念是每個人的理念，能力是每個人的能力，也就是你的價值，最後這個團隊相互之間的關系是一個結構的問題，就是什麼時候在一起，什麼時候分開遠一點，什麼時候用什麼樣的體系運營。這就是在中國進行合伙制創業的一個關鍵。謝謝大家！
▲譚旭光︰我一定要做一個中國民族品牌的動力
譚旭光︰濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官
1960年出生，高級經濟師，天津大學動力工程碩士；
現任濰坊柴油機廠廠長、濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官、湘火炬汽車集團股份有限公司董事長；
曾歷任濰坊柴油機廠外貿處副處長、濰柴進出口公司總經理、廠長助理、副廠長、廠長等職；
曾獲首屆全國機械行業優秀企業家獎，中國汽車行業最佳汽車發動機分行業ceo/總裁、全國優秀創業企業家、2005cctv中國經濟年度十大人物等榮譽稱號，2006年度最具影響力企業領袖稱號。
演講背景2005年12月6日至16日，中央電視台經濟頻道邀請2005中國經濟年度人物評選「年度人物獎」20名候選人和「年度社會公益獎」4名候選人參加在北京大學、清華大學、復旦大學和**舉行的2005中國經濟年度人物評選創新論壇。
剛才我跟大家講了，1998年以後是企業是非常困難的一段時間。1998年，我們企業人員是一萬三千六百人，當時的收入一年只有5.7億，到去年主業收入就達到了100億。在整個過程當中，到2001年的時候，我們企業實現了扭虧為盈，內外債就沒有了，到2000年12月30日，我召開了一個全廠有線電視會議，向全廠職工宣布，濰柴從今天起內外債沒有了，用了兩年半的時間，下了很大的功夫。
在整個的創業過程中，我的體會就是，企業要在不斷創新中才能尋求發展，不管做什麼事情，變化就是創新，每天都在變，就每天都在創新，再好的東西，不變就會成為不好的東西。
(