第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎麼辦？方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則。比如制定工資問題，要先談定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展？到底哪個先哪個後？把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了。一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完後要進行總結。做好了我要找一下當時我是怎麼想的，他應該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今後就容易同意你了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這麼解決的，沒有什麼過不去的。
第三個大問題是如何提高班子成員的素質。企業剛辦，人員素質不高怎麼辦？這時第一把手注意要先集中後民主。就是我定規則大家做，取得別人的信任以後，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現由班子指揮。一把手工作方式有3種︰指令性方式，指導性方式，參與性方式。到了指導性的時候，下面就都是發動機了。聯想現在是處于指導性和指令性之間，要一步步來。如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質都很好，就不是這樣了。
建班子的另一個重要點是︰第一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長3年前跟我講︰「對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，才說明我做得不錯這話對我有極大的啟發，我馬上要退休了，也應接受這個考核標準。
二、定戰略
制定戰略的實質是確定目標，然後是怎麼達到這個目標，怎麼分解它。中遠期目標大遠，我們要分階段做。
聯想有個五步法
第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是︰聯想要成為長期的，有規模的高科技企業。短期行為的事我們不做，非高科技企業里的事我們不做——我是指現在聯想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是確定立中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同，我們認為現在的聯想充其量只能制定5年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里，我們只是跟風，制定不了更長的計劃。
第三步是制定發展戰略的總體路線。這是制定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟︰1.制定前的調查和分析。首先是外部的調查分析——世界和地區的政治，經濟方面的調查分析，本行業的狀況和前景的分析。2.內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環節的分析；核心業務流程的分析；核心競爭力的分析等。三是競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略，實際情況等等。調查分析之後就是制定路線。
第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施。
第五步是檢查調整，達到目標。
聯想定戰略案例分析
以聯想制定並實現的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產業領域內要多元化發展。我們定了一個長期發展的遠景以後，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993——1995年，中國掀起來房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鑽。我們幾次開會，分析以後認為堅決不能做這個事情。一次有可能做好，兩次以後很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情。後來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯想則避開了災難。
第二條是國際國內同時發展，以國內市場為主。計算機領域在1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業的機器進不到中國來。1992年把批文去掉了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在pc領域就相當于加入了wto。1993年打開這個門以後，中國的計算機行業受到了極大的沖擊，幾家老的計算機企業長城、浪潮、東海、聯想被打的潰不成軍，一塌糊涂。聯想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫院住了3個月。這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理。資金優勢。管理優勢、技術優勢、人才優勢全是人家的，我們的優勢就是本土優勢。于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎麼去體現這個優勢，並選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年以後，聯想在計算機方面的營業額和產量基本上每年以100%的速度增長；到1996年開始佔據中國第一位，台灣在研發以及生產制造方面的
整個水平很高，康柏、ibm的機器全是台灣人做的，設計都是台灣人設計的，但台灣人為什麼不打自己的牌子呢？原因是台灣本土市場太小，出去打品牌戰非常艱苦。中國大陸有這麼大的保底市場，為什麼不在中國打好這場國際戰爭呢？以國內市場為主的問題是2000年聯想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什麼東西來填補呢？一是把某一個領域的產品做到精專，縱深，向世界性發展。二是拓寬本土市場。產品不僅是pc，還有接入端的其他設備，網絡設備，然後從產品品牌發展到信息服務領域。
第三條是走貿、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老院士認為我們不重視技術。其實我們是非不為也，實不能也。不做貿易怎麼生存，哪有錢來發展？通過貿易我們還學會了市場推廣，企業管理等。
第四條是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰略路線里面強調的全是一些造橋和過河的方法。
第五條就是以充分利用股市集資作為實現2000年中期目標的融資手段。這里面學問也挺大。1994年上市時，我們選了一家財務顧問，不怎麼樣，使得我對此一頭霧水。後來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經理和現在我們的財務顧問高盛的指導，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應老老實實把業績做好，很多公
司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業績方面要有較高的透明度。一般的香港企業是半年宣布一次業績，我們是3個月宣布一次業績，因為宣布業績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。
制定了5條路線，接下來就是實施步驟。就是把長期目標分拆成今年要定什麼目標，這個季度要定什麼目標，為了實現這個目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯想翻身，pc機連續4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業，搶佔了市場份額，變成了中國市場價格的領導，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——cpu、硬盤、存儲器。由于技術的不斷發展，這三塊每年都會大幅度降價，聯想1995年大虧，實際上也是庫存積壓的問題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎麼縮短訂貨周期、生產周期，怎麼使得銷售流暢，怎麼擴大市場；把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣布降價。戰術步驟是要進行演習的。
調整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調整。我們在制定戰略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反復琢磨、仔細觀察，然後輕手輕腳地在上面走。走實了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過程是非常小心的過程。動起來要快，調整是動起來以後的事。
聯想準備從一個純粹產品公司進入到一個產品和服務領域的公司這里面有一個比較好的設計。前一段的「網絡熱」，使做服務的的價格高得不得了，這里面有問題，是因為他們把長跑當成了短跑。其實網絡公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢
作為比賽的結果，比誰到股市拿錢快。作為網絡服務性的公司。資金能不能支持是一個非常重要的因素。聯想進入的時候想清楚了，我們做產品的時候有豐厚的利潤，並且用我們的服務支持我們的產品銷售。美國做手機是產品不要錢，服務要錢。我們恰恰相反，我們做isp，做365網站接到中國電信不收錢，但產品賣得
好了。今年第一季度與去年同一季度比，營業額增加了75%，扣除網站費用之後的利潤增長了136%。
聯想的戰略總則是「以穩為主，穩中求快」。這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。
三、帶隊伍
帶隊伍要做好3件事︰一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協調、效率高，這些就是組織，架構和規章制度要解決的事。
說到做到，要從規章制度上體現出來。聯想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決斗爭，使得公司保持了一個良好的風氣。從1990年到現在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什麼？但在聯想就是不行，發現了就要往檢察院送。送去之後的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯想還有一個小的規定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受。不管什麼原因，請假除外。難度在于怎麼把這個規定保持了這麼多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那麼多會議，天災**的事情很多。
激勵方面的核心是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是我們最高的願望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業了。這一點我們叫入模子，不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子里。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
最後就是領軍人物和骨干隊伍的培養，這是最重要的。第一把手有點像阿拉伯數字的「1」，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些「0」雖然也很重要，但沒有前面的「1」就什麼都沒有。我們對領軍人物有「德」「才」兩點要求。「德」就是要把企業的利益放在最高地位；「才」就是一定
是個學習型的人。要善于總結，善于學習，善于把理論的東西拿去實踐，善于把實踐加以總結。企業里有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善于總結。企業要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結出規律性的東西，這一點極其重要。聯想經常開這種研討會，定下一個主講人，而後小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法。
最後作一個總結，做總裁首先要知道企業管理，企業外部環境總體是怎麼回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至5分鐘就能談出來，細了能談一天，能寫一本書。第二點是你自己和你手下的人是什麼樣的要清楚。第三點是要明白你想要什麼樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什麼樣的。第
四是怎麼培養這樣的人。明白事，明白人，明白怎麼把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了。
▲潘剛︰尋找企業發展和速度之間的有效平衡點
潘剛︰伊利集團董事長，兼任總裁
1970年，生于內蒙古；
1992年7月，于內蒙古農業大學畢業後即進入伊利集團，曾先後擔任伊利集團冷凍食品公司質檢部部長、生產部部長；
1994年11月至1999年，潘剛任伊利集團兼職團委書記；
1996年11月至1999年12月，潘剛任伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記；
1999年，潘剛成為伊利集團總裁助理，後任肇東市伊利乳品有限公司董事長，肇東市伊利乳業有限責任公司董事長，廊坊伊利乳品有限公司董事長，包頭市伊利乳品有限責任公司董事長；
2002年7月，潘剛任職伊利集團總裁兼液態女乃事業部總經理，時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁；
2005年6月，潘剛當選為伊利集團董事長，兼任總裁。
演講背景博鰲亞洲論壇2006年年會于4月21日—23日在海南博鰲舉行，本次年會的主題為「亞洲尋求共贏——亞洲的新機會」。
很高興能夠在今天的圓桌會議跟大家共同分享未來企業領導力這個話題。領導力對每一個在座的各位來說，可能理解的非常深刻，我想就我在伊利集團的切身體驗能夠跟大家談一些感想。我是15年前大學一畢業就分到伊利集團，在那兒工作了15年，15年中有很多感觸，尤其在04年底伊利集團發生了大的危機，這個危機發生之後引起了社會各階的關注，當時大家問得最多的一個問題就是伊利集團會不會倒下？當時我們的管理層面對這種危機，采取了公開、透明、坦誠的思路，請到我們的政府領導、股東、投資者，甚至媒體的朋友，到我們企業去看，讓他們感受到真實的伊利，一個工作有條不紊，大家的干勁非常足，員工有非常積極熱情的伊利。通過我們的努力，05年我們度過了危機，而且實現了在大危機下的大增長。我們05年實現收入211億，繼續蟬聯乳業的第一名，同時我們實現了40%的成長，在利潤、納稅、社會活動各方面做到了中國乳品行業的第一名，尤其是公益事業方面的投入。05年一年我們投入了累計三個多億，05年我們納稅將近9個億，我們的納稅是第二名的很多倍，甚至比好幾名的總和都要多。
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