演講背景2003中國企業領袖年會是由《中國企業家》雜志主辦的一次企業界盛會，主題是「新領袖—決定未來的商業力量」。
各位領導、各位專家、朋友們，正像主持人說的我是一個新來者，感謝在座企業家給我這個機會，感謝中國企業家雜志社他們勉強把我排在第25位。今天我尤其要感謝的是張維迎教授，他說出了我們很多想說但還是不敢說的話，雖然我們面臨著很多困難，民營企業在不斷地發展，最重要的是我們還是有一批像張教授這樣有良知的學者，我代表民營企業再向他表示感謝。
今天我想簡單向大家匯報一下復星和我本人的一些思考和想法。我覺得企業應該是一個生命力，而外部環境則是生命力賴以生存的市場，經過20多年的快速發展和經濟領域的變革，中國宏觀經濟已經發生了很大變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化。而我們正是要在這種變化的生態系統當中選擇一條我們最好的發展道路。復星提出來我們的任務目標是要做產業整合，這是基于幾個方面的思考。
第一中國的發展現狀使整合成為一個需要。大家可以比較一下中國的五百強和世界五百強普遍的一個特點是，我們規模還較小，盈利能力還比較低，勞動生產力也比較低，全球化水平也比較低，產業資本和金融資本相結合的程度也不高，差距的存在是一個不爭的事實，要改變這個狀況，企業提高全球競爭力，擴大規模，提高競爭力和行業需求是現實存在的。企業發展壯大使整合成為一個需要。
第二中國環境變化使整合成為一個可能，加入wto之後隨著市場體制的深化，政府部門強化宏觀經濟調控，加強政府的公共服務意識，這種改變使我們的生產規則更加趨于公平和統一，當然資本市場進一步開放，從上市審批制度到核準制度，第三企業第五中國社會正在迅速向工業化、城市化、民營化，城市化為管理產業的發展提供好的機會。
第三中國民營企業，特別是本土企業，使整合具有一定的基礎一部分本土企業特別是民營企業在市場經濟的大潮中逐步成長起來，並把握了產業發展的核心點，東西了商業價值的規律，作為中國企業，復星的整合是在全球化競爭當中爭取成為產業整合者，成為產業的領頭羊。第一是要為企業承擔能夠創造價值的產業整合者，是那種為關聯企業、為客戶、為股東、為社會創造價值的創造者，我們要整合怎麼樣的產業？對市場的判斷決定的我們要成為怎樣的產業，很長時間我們在思考我們的精心競爭力到底是什麼，任何競爭力都是比較的競爭力，任何商業都是國營的商業，企業最關鍵的東西就是首先要找到市場發展的方向而已。只有把握市場大勢，掌握的市場趨向，才能建立自己的核心競爭力。同樣企業在整合中，在產業進行整合使，首先是要對產業和市場有一個明確的判斷，要建立在長期的研究基礎之上，並且要不斷地實踐和探索。做這樣的判斷其實是很難的，但是我想有一點是肯定的，我們整合的產業應該是有相當規模、又具有高成長性和發展空間的，在中國制造有長期競爭力的企業。什麼樣是這樣的產業呢？我跟很多領導在溝通的時候，我大膽預測全世界未來三分之一的鋼鐵都在中國制造，全世界三分之一的汽車會在中國制造，全世界三分之一的工廠會是在中國。如果我們站在一個平台上，所有的產品都是中國人制造、都是中國人消費的話，通過制造業的大量整合，使我們形成一個具有競爭力的事業平台的時候，是為全世界造鋼鐵、為全世界造汽車，我們為什麼不應該有這個氣魄的？在所有這些傳統行業里面有巨大的產業機會，所需要的只是我們怎麼對這些企業進行整合，才更具有競爭力。
第三怎樣形成整合的團隊？從復星目前的實踐來看，一是在產業發展過程中，在實際發展過程中逐漸形成有競爭力的行業，通過行業整合產業，比如說我們的房地產業、醫藥產業是復星常年培養的。發現和吸納行業內的優秀團隊，並把資源有意識地提供給該團隊，使它獲得成長，再通過該團隊來整合產業。我們復星投資最大的就是民營企業，讓他們有更多的努力去整合更多的產業。比如說鋼鐵我們近三年了，鋼鐵是投資在民營企業。復星始終堅持兩條腿走路，是最徹底的多元化和最徹底的專業化。要做到最徹底的多元化、專業化關鍵是要以投資者的眼光尋找到最適合的行業，同時保持該產業是最優秀的團隊，並且整合產業，並且由他們來進行專業化的運作。
最後想向大家匯報一下我們在這個過程當中一些思路和實踐。投資相當的規模、有大發展的空間，在人人都說這個行業不行的時候，你要善于發現其中的金子，在人人都說這個行業好的時候，要有全身而退的心態。行業或還處于低還是**，投資價值在哪里，都需要投資者有一個良好的心態，需要基于價值發現理論，去思考問題。
在企業架構上我們要搭建符合整體戰略需求的結構平台，首先要充分發揮集團平台，為各產業、專業公司提供有力的保障。第二是上市公司平台，要建立產業與資本對接的平台，積極推動有核心競爭力的企業，強化競爭力，最後是專業公司的平台，要提供性價比最優秀的產品和服務，獲得更大的市場份額。最簡單的一句話，我們的說法就是產業是根本，我們所做的一切都是通過產業發展來提供我們的發展，但是資本是生命力，沒有充分資本的支持，這個產業是不可能做強做長的，所以這兩點要把握好。不要一說資本運作就是炒股票，這是兩回事。我在任何時候任何地方跟任何人都說我們從來不參與二級市場的炒作。我們選擇優秀行業，有盈利能力，在該領域有內強勢地位的有時企業進行合作，在重組過程中十分重視對原有品牌的保護，注重原有文化，同時利用集團的整體優勢搭建共享平台，實現資源的共享，智慧無邊界的流動。我們在產品經營上實施有內涵的前三名戰略，在產業布局上要構築合理的產業方向，擁有和保有在本行業能進入前三強的企業，建設強大的投資銀行能力和金融體系兼顧利潤與現金流的平行，要合理運用資本經營工具，致力于實實在在地發展產業，並在產品經營的基礎上，合理、有效地運用資本經營工具，而最終的目的不促進產業的發展。在產品經營與資本經營的有效嫁接中注重產業的發展，更注重企業的安全。
今年復星在鋼鐵業超過20多億，在房地產活動金額是10億，生物醫藥有30多億，這是復星能夠進行產業整合進一步發展的根本基礎。在所有這些當中，復星怎麼來部署產業整合的核心競爭力呢？我們是在產業整合過程中形成了獨特的文化和品牌，使復星具有很強的競爭力。將人才作為資產來管理。我跟很多人開玩笑，很多很優秀的企業家他們最大的特點是他最能領導這個企業，我最大的特點是在所有的企業里面，都是扮演配角，而不是主角。將引進人才作為一種投資行為，並且是回報率很高的投資行為。
我們也在積極思考，在國際競爭力體制上，要規劃切實可行的全球化戰略，在全球化範圍內參與產業整合是復星積極探索和實踐的重點，全球化首先要立足于中國為根本，要做有優勢的產業，未來應該是在中國制造，但是可以整合全球市場，要看到人家的技術品牌、長遠品牌要主動整合，提高我們的競爭力。我希望下次組委會如果再給我機會的時候，我想來談談這方面的規劃，不管是成功還是失敗的。為什麼中國的企業就只能跟別人來合資，等待它來收購呢？為什麼不去收購他們呢？其實收購本身無非是看中里的優勢，為什麼你不能用你的優勢去收購他們的優勢呢？所有這些都需要我們有創造力來共同體會和提升我們的能力。所以只有不斷審視自己，不斷創新的企業和企業家才能抓住機會，才能擁有更加美好的未來。深深感到與很多企業相比，復星是年輕的，不斷成長的企業，我也非常希望能夠有機會與各位學習，並期待與各位攜起手來，在產業整合過程**同開創自己的企業，開創我們中國人的事業。
▲梁昭賢︰小家電大市場
梁昭賢︰格蘭仕集團首席執行官。
格蘭仕創始人梁慶德之子；
1987年畢業于華南理工學院；
1991年梁昭賢加入格蘭仕集團，擔任常務副總經理，負責全面銷售業務管理；
2000年成為格蘭仕集團首席執行官。
演講背景2005年8月，梁昭賢在格蘭仕小家電新品上市暨戰略實施研討會上做為「小家電，大市場」的演講。
非常感謝座上四百多名商家，能夠在百忙中抽時間來到順德，出席格蘭仕小家電新品上市暨戰略實施研討會！這次研討會在小家電旺季來臨之前召開是非常及時的、重要的。
也是在小家電高速發展的時候，希望通過這次新品展示和戰略合作的研討，希望通過工商合作，做長、做大做好我們共同的事業。我想，借今天這樣一個機會，我代表集團談兩方面，對于格蘭仕小家電今後整個發展戰略的看法，希望和大家一起交流，探討。今天會議的目的是工商合作，做好格蘭仕小家電，做好小家電這個大買賣。所以今天，我想跟大家交流的第一個觀點就是小家電是大買賣。為什麼這樣說？因為大家都知道，小家電品種多，更新快，需求量很大，基于這三方面的理由，小家電是一個不折不扣大買賣。
但是，在中國，家電業的發展到今天為止，為什麼找不到很多成功的企業，很多在小家電做得好的品牌。大家都會有一些疑問，原因到底在哪里？我作為家電行業的一分子，我是這樣理解的，大致有下面幾方面的原因︰
第一，很多品牌、廠家不了解小家電的特點，只是在價格上做文章，這樣一來，老是簡單的低價，走進了死胡同。
第二，很多廠家、商家都有一種掙快錢的做法，特別是oem，留下很多後遺癥。
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