如果從宏觀、微觀和動態的發展三個方面來概括，首先是在宏觀上，整個銀行產業都具備數據密集和時間價標這兩個基本特征，所以要求銀行業必須大力發展信息產業。銀行業實際上是信息資源的開發利用，金融產品是特定的信息產品，銀行開展業務的過程實際上就是典型的信息處理過程。由于存在數字密集這個本質的特征，數據倉庫和數據挖掘等信息技術，可以在金融業大有作為。同時，又由于銀行的利率、匯率和股票的價格，以及金融市場都是頻繁變動的，是動態的，金融信息和交易都具有很強的創新，銀行業服務的內容，都需要極大地提高信息傳遞的速度。
第二，客戶的需求、個性化和經營活動的抽象化，要求銀行的管理系統和操作的流程要實現高度的信息化。隨著互聯網的出現，不僅對經濟運行的規則產生了很大的沖擊，而且它會影響人們的思維方式和生活方式，這樣在信息時代，社會對銀行的需求發生了很大的變化，個性化。銀行的終端是客戶需求。從企業來說，企業情況各異，所以需求也不一樣，從個人來說，它的金融服務要求也是截然不同的。這種廣泛存在的差異性如何進行市場細分，減少金融機構和客戶之間的信息不對稱？如何針對不同的客戶，不同的需求，為他們打造個性化的服務產品，這是任何一家銀行，國外銀行和國內銀行都必須思考和解決的問題。這些問題的解決，必然要求銀行具有高度發達的、富有效率的信息關系。
另一方面，銀行的經營活動是抽象化的，因為銀行本身並不涉及物流，只是涉及數字，符號的儲存、處理和傳授。所以目前銀行業的流程，大約80％要依賴計算機的運作，而其自身的辦公自動化也是建立在計算機技術基礎之上的，現在發達的商業銀行都有非常依賴計算機的信息管理系統。
基于以上兩個因素，銀行管理流通和操作流程的信息化，既符合個性的需求，也符合銀行自身的發展要求。
第三，銀行的體制與產品的持續創新，以及相應的風險管理有賴于先進的信息技術支撐。創新是一個民族的靈魂，這是**的名言。對于企業來說，創新是企業發展的動力，也是一個銀行能夠增加自己核心競爭力的重要因素。但是，金融創新必須依靠信息化，依靠計算機。金融創新有兩個基本面，一個就是體制創新，一個是產品創新。從行業體制的角度看，現在雖然還是執行業務的分業管理，但是現在世界銀行發展的趨勢是綜合化經營。所謂綜合化經營是銀行要和證券、保險、基金、信托有更廣泛的、更實質的合作，即使是在體制不變的情況下，銀行也要和證券、保險、信托、基金各類金融業務合作，這是一個必然的趨勢。但是這種合作的基礎是要建立一個以計算機作支持的業務時代。從產品開發的角度看，任何金融產品都意味著特色需求，提供的特色供給，因此需要特色需求的深度、廣度進行準確的判斷，對新金融產品，短期、中期、長期的盈利性要進行客觀的分析。這種準確判斷和客觀分析一定要借助信息手段，沒有信息手段是難以準確的做出判斷的。同時，由于管理體制的創新和金融產品開發，會引發金融風險。對金融風險的管理，相應也要緊緊依靠信息技術，構建業務處理系統、客戶服務系統、管理信息系統的立體的、時時的信息系統。
以上三個特點，決定了銀行業必須佔領信息化的制高點，銀行業由此也成為信息技術改造的最徹底的行業，銀行本身就是信息產業的一部分。
20世紀中期以來，銀行電子化已經作為現代銀行的決策、經營以及業務操作的基本載體。如何拓展銀行經營，改進銀行業的管理模式，提升銀行業的決策能力和反映速度，我們把它叫做銀行再造，靠信息化進行銀行的再造，有幾個方面。借助信息技術，銀行業可以超越時空、地域，交換位置和共享資源，實現信息化向全球化突破。雖然中國的銀行還在本土上做業務，但是由于中國入世，國門打開了，外資銀行進來了，中國的銀行業實際也成了國際銀行業的一個主流部分。中國的金融市場實際也成為全球金融市場的主流部分，由于金融市場是變幻莫測的，所以必須準確的把握這個變化，只有靠信息技術才能做到這一點。
借助信息技術，銀行對于掌握新的管理工具和管理方式，而且有利于實現組織架構和業務流程的重組、改革。中國的銀行業到目前為止還是寶塔型的管理模式。而在國外發達的商業銀行，無一不是扁平化、垂直的管理，而由寶塔式實現向扁平化管理的基礎就是轉移定價、成本分析，而這些必須靠信息技術。我們現在正在和國際上包括ibm這些大的it企業合作，正在進行這方面的設計，爭取較快的實現組織模式的改革。
借助信息技術，銀行業能夠對最為廣泛的金融信息進行采集和編寫，從而做到決策的智能化和專業化。銀行業的競爭規則也被徹底改寫了，因為現在一個行業的競爭，並不完全到規模，到網點，到數量。隨著金融的信息化，網點的虛擬化，業務的網絡化，將來誰能取得競爭的主權，關鍵在于他能否快速實現信息化。
信息技術已經成為我國銀行業把握機遇、加快發展、增強優勢、應對挑戰的制勝關鍵。從另一個角度看，中國的銀行業正在廣泛的采用信息技術，it業在金融這個領域的前景也就不言而喻了。
這幾年我們和it行業有廣泛的合作，從銀行的角度看，為了進一步加快中國銀行業信息化的發展進程，我們對it行業有幾點要求、建議︰
第一，it行業應當考慮銀行業發展的實際，從關注技術應該走向關注技術和關注金融業務並重。一方面，信息技術不再是模擬傳統手工業務運作指導工具。招商銀行it技術的人的專業知識比專業管理部門的專業知識還要豐厚，還要實際。不光要注重it技術的發展，更要注重金融業的發展對it的需求。it企業自身應當完成從軟硬件、分銷商到系統集成商，從低端到高端的發展過程，這樣得到市場的認同和資本的重視。要達到這樣的目的，不僅取決于it從業者對高端技術的掌握，更決定于it業對我國金融業業務流程和發展趨勢的深刻把握。和國外先進而成熟的銀行業務運作過程，it也要全面、深刻地了解，要把握金融產品、金融工具和金融管理的發展趨勢，這樣才能把it產品開發和銀行業務的發展緊密結合起來，既滿足銀行信息化建設的需要，又能真正推動it未來的發展和生機。
第二，希望it企業進一步加強金融產品的個性化、本地化設計，支持銀行提升核心競爭力。個性化、本土化或者是本地化，it產品應該是我國銀行業提升競爭力的推行劑，這方面it企業應該比國外具有當然的競爭優勢。因為國內的it企業對本土的情況了解的更深刻一些，並且它的產品系統可以根據客戶的實際情況進行現場的修正和實施，應該說具有更大的柔性和客戶使用的友好性。it企業應該在此基礎上加強產品的模塊化、參數化的設計，做到具體問題具體分析，提供適應不同銀行不同需求的it產品，而不再局限于外包還是定制的模式下。
第三，it企業需要整合資源，需要構建整體的發展戰略。為了適應銀行業信息化的新趨勢，it企業應該考慮構建和完善整體的發展戰略，一方面整合資源，由單打獨斗走向優勢聯盟，建立以一家企業為核心，融眾多的合作伙伴**軟件開發商于一體的綜合平台，另一方面，密切結合銀行業務創新和管理變革的需求，在銀行業的深層合作中形成良性互動的局面。
總而言之，在我國銀行業信息化建設新趨勢下，it企業應該進一步適應金融企業發展的要求，在思維方式、產品開發和戰略規劃上應該做出與時俱進的調整和變革，才能更好的適應金融發展的要求，獲得更大的成功。我認為加強銀行業與it戰略伙伴的關系，是重中之重，這不僅是銀行信息化健康發展的前提條件，更是對銀行業和it業本身固有需求的回應和滿足，有利于實現資源的優化配置和雙方利益的共同最大化。相信我國it業和我國銀行業的結合，必將會創造出更加光輝、燦爛的明天！
謝謝！
▲牛根生︰領導型公司的持續增長
牛根生︰蒙牛集團董事長兼總裁
生于1954年，內蒙古人；
1978年參加工作。在伊利集團從一名洗瓶工干起，擔任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產經營副總裁的位置；
1999年，伊利股份有限公司鑒于公司生產經營副總裁牛根生同志不再適于擔任該職，公司董事會決定對其予以免職；
1999年創立蒙牛集團，作為乳業的後起之秀，「蒙牛」以出色的營銷手段實現了快速增長；
2002年其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位；
2003年「蒙牛」借助「神五升空」的出色營銷，銷售額再次翻番，達到近50億元。
演講背景2006年11月25—26日，由當代經理人雜志主辦的「2006第九屆成長中國高峰年會暨2006中國成長企業100強揭曉盛典」在北京人民大會堂舉行。
非常高興參加一年一度的這樣盛會，今天中午吃飯的時候，走入會場的時間，很多人問，第一屆成長冠軍的老牛有什麼體會，怎麼樣能成為冠軍，怎麼可持續增長。蒙牛有一個非常響亮的牌子，一心一意做牛女乃，全心全意做雪糕。領導型成長的持續成長怎麼產生的，我體會有幾點。
第一，如果一個高速成長的或者成長良好的公司，如果不是在一個大的背景下，我感覺可能性不太大，大家回顧一下，無論是我們東亞的日本還是韓國，無論是香港還是新加坡，包括台灣，任何一家公司在它發展的成長過程中，尤其是快速發展的公司，都伴隨著非常非常大的快速發展的區域或者國家。如果沒有一個快速發展的國家和快速發展的地區，一般不會產生快速發展、成長的企業。
79年以前，我們回顧一下，我們中國大陸是不是這樣的情況。為什麼那個時候沒有快速成長的企業，也沒有快速成長的公司，我感覺，大的背景是企業快速成長的關鍵的關鍵地區或國家的高速發展，在亞洲是這樣，大家可以看一下歐洲，在英國第一次工業革命，包括歐美發達國家一般在30年代、40年代、50年代包括上個世紀，上上世紀，無論在哪個時期，一般大品牌的公司都是經過在某個地區和國家一個高速發展的發展期，我想我們今天在座的所有來參加這個盛會的所有企業，如果真的想成長快，真的想發展好，首先要趕上這樣一個時期。很多人問蒙牛為什麼發展這麼快，大家試想一下，蒙牛出生在99年前會怎樣？十五大召開之後**召開之前，我們國家最好的一個時期，從出生那一天到今年，我們整整七個年頭。作為2002年的成長冠軍，非常有意思，參加經理人雜志，舉辦的這樣的活動，我們原來不知道這個雜志，後來說你們是這個雜志專家投票選舉的冠軍，是成長型冠軍，那次是代表非上市的成長公司，上一周，非常高興李傳銘先生的短信息，讓我參加這個活動，兩個月前就打過招呼，今年的成長冠軍第一屆成長冠軍要參加，我說可以，我的活動也比較多，但是至少每年一屆的《當代經理人》雜志搞的成長冠軍的活動我要參加，蒙牛在發展過程中1999年到2001年的三年冠軍是這個雜志評的，因為我感覺他很客觀，我不認識他的時候就把我當冠軍了，我很佩服這個雜志，這個感情可能會延續很長時間。
但在一個星期以前，我看到成長型企業還要搞一個聯盟，聯盟還要讓我當主席，我個人內心世界非常不贊成結盟，我對中國50年代末，不跟蘇聯有牽扯，80年代不跟美國搞圈子非常有興趣，本來在發展過程中時間就不夠，各種協會、各種代表除了牛女乃和冰激凌有關系的協會其他職務我一律沒有承擔，我們人民大學和另外一個國際學院兩個教授問我，能不能到我們的學校里談一談，我說真的不行，因為在全國蒙牛1/3的企業我沒有去過，到每年大年三十，我收到的最多的信息是廠長經理說老牛今年我還是沒有見到你，因為時間不夠。
實際上成長型企業存在這個問題，大家試想一下，今年的企業無論從上市還是非上市，2004年我們在香港上市，趕上市場非常低迷，在香港發行的股票，那時候散戶價格賣的時候最高的時候6倍，最低的時候是2倍，還有一倍的，當時在全球走了80多個國家，後來發現是賣股票，實際上我把我們公司的情況對國際投資人介紹，同時到結束的時候還說，我們股票少，數量少請大家多關照，一人給我介紹一個懷孕的女人，掌握8個億的美金，我們一共才1、2億人民幣，這要是都買下來怎麼辦。後來走下來之後，我們的股市價格、散戶的價格達到了206倍，有記錄的話2004年，蒙牛上市之後在香港股市一路飄紅。1毛的賣3.92元，後來一上市炒到4.5元。三家外資股東價格達到4.9元，最後出去的價格達到了4.9元，我們的員工跟著也出了一部分，大家感覺掙錢了，結果去年我們退的時候是9元，這兩年價格17.2元。本來我剛剛上市的時候把自己擁有的8.18的股權捐出來做老牛基金，實際上是一個制度的改變，想讓中國的ceo有表決權，讓中國的企業家對自己的財產不要有繼承權，想讓所有能夠跟我們有關系的，跟社會關聯度很高的能夠有財富的分享權，這三個權成立這樣的公司，當時上市捐出去，說老牛的股票值5個多億，去年說10個多億，現在是25億，隨著價值的增長。
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