我們本次論壇的主題談論就是中國企業全球化之路。在我們中國企業通向全球化的過程之中，我想給很多其他的組織和機構一樣，我們拿什麼裝備我們中國的企業，拿什麼武裝我們中國企業，讓我們中國企業能夠更具戰斗力，更具競爭力走向世界，實現全球化。在各位老總，各位領袖思考和決斷企業戰略的時候，因為我是做erp的，所以我特別誠摯建議大家要把erp考慮進去，把erp規劃進去，作為武裝你企業，建立你企業國際競爭力重要的一個組成。它能夠使你企業的裝備得到再一次的提升，而且我和東華社長也討論這個問題，用erp武裝中國企業，不僅是我們做erp軟件的軟件公司、廠商的商業行動，當然這對于我們是有巨大的商業意義，但是它更大的意義不在于軟件公司我們的商業收效，我們一定能夠從中得到商業收效，更大的意義在于我們中國企業的整體進步，就是我們中國企業競爭力整體的提升，我們整個中國企業群體的歷史性的進步，我認為這意義是更大的。
謝謝大家！
▲李東生︰鷹的重生
李東生︰tcl集團公司董事長兼總裁
1957年7月生，**黨員，1982年畢業于華南工學院無線電系；
1985年任tcl通訊設備公司總經理；
1986年任廣東惠州市工業發展總公司引進部主任；
1990年任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記；
1993年初，李東生擔任tcl電子集團公司總經理；
1996年底至今，擔任tcl集團公司董事長兼總裁；
演講背景2006年上半年，tcl公司虧損7.38億元，在走國際化的道路上受到了嚴重的創傷，李東生自感壓力很大，但他認為，走國際化的道路是必然的選擇，在人們的爭議中，李東生在公司內部論壇上發表了反思文章——《鷹的重生》。
這是一個關于鷹的故事。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。
要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎踫到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇︰要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全月兌落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以後，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！
這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到tcl此次文化變革創新的必要性和緊迫性。
經過20多年的發展，tcl已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但一些過往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營成為我們最大的瓶頸。
其實在2002年我們已經非常強烈地意識到這個問題，所以在7月15日企業文化變革創新的千人大會上我大聲疾呼推進企業文化創新，並一針見血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現象，在當年的9月28日發表了《變革創新宣言書》，當時該報告在員工內部引起了強烈反響。
但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面並沒有達到預期的目標。我認為，這也是近幾年我們企業競爭力下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。
這次，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什麼我們——以變革創新見長的tcl——在新一輪文化創新中裹足不前？為什麼我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什麼我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業和員工造成的損害比當時進行改革更大？
回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是在這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整。
另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際並購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化並購重組談判、籌建過程的復雜和艱難，及以後運作中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。
而由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展；而這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。
對此，我深感失職和內疚！從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有以下幾點︰
1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。
2.沒有堅決制止一些主管在小團體里面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體活動的員工往往受到損害或失去發展機會。
3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力新人的成長。
久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心和負疚。
在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。過去的幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的願景、使命和核心價值觀︰
tcl願景︰成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。
tcl使命︰為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造效益，為社會承擔責任。
tcl核心價值觀︰誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些願景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些願景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業興衰的頭等大事，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！
我在此呼吁︰各級管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的願景、使命、價值觀達成共識，並落實到我們的工作當中。要通過這個活動凝聚人氣、喚起激情、樹立信心，建立共同的價值觀念和行為準則。
鷹的故事告訴我們︰在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。
為了企業的生存，為了實現我們發展目標，我們必須要經歷這場痛苦的變革！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，在實現我們的願景——「成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業」的過程中，找回我們的信心、尊嚴和榮譽！
▲麥伯良︰構建全球化營運體系打造和諧發展企業
麥伯良︰中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司總裁
1959年1月出生，廣東肇慶市人；
1978年3月——1982年1月就讀于華南理工大學機械工程系；
1982—1987年6月間歷任中國國際海運集裝箱股份有限公司技術員、工程師、生產技術部經理；
1987年7月—1990年5月︰中國國際海運集裝箱股份有限公司，任副總經理；
1990年5月—1992年2月︰中國國際海運集裝箱股份有限公司，任代總經理；
1992年2月至今，任中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司總裁。
演講背景2007年11月9—10日，中華人民共和國商務部和深圳市人民政府聯合主辦的第四屆中國產業國際競爭力論壇在深圳召開。
跨國並購與和諧發展是經濟全球化的重要手段和必然要求。隨著中國經濟的快速發展和中國企業的不斷成熟，如今不僅是外國企業到中國來並購、中國企業到國外去並購的案例也在不斷增加，這其實是從不同方面說明了中國經濟的開放和發展、從不同角度揭示了中國是經濟全球化浪潮中不可或缺的重要一環。這里，我想結合中集集團的親身實踐，講講作為一個中國企業，我們是如何借助中國經濟與世界經濟融合發展的大好時機，尋求構建自己的全球化營運體系的。這篇文章主要包括兩方面內容，一是中集集團在跨國發展方面的主要歷程；二是我們對跨國發展的理解及在該過程中收獲的一些體會。
一、中集集團跨國發展的歷程
中集集團的「國際化」基因是與生俱來的，自1980年創立伊始，中集集團就確立了外向型的經營戰略，從第一台集裝箱生產下線，到2006年公司實現年出口銷售額超過40億美元，中集在全世界（包括中國）擁有了40余家全資及控股子公司，在北美等地建立了生產基地和銷售服務網絡。
中集集團過去將近27年的發展歷程經歷了三個主要階段︰
第一階段，通過國際貿易將產品銷往全球，成為「國際化」企業
截至2006年底，中集集團的海關出口統計年出口額超過40億美元，累計出口總額超過160億美元，其中︰
集裝箱是中集集團的第一個冠軍產品，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統，是全球唯一能夠提供集裝箱全系列產品的供應商。
車輛產業只用了短短4年的時間，就向北美、日本、澳洲銷售了近10萬輛半掛車，成為中集集團產品序列中新的冠軍產品。
旅客登機橋是中集集團的又一個冠軍產品。在座的各位領導和來賓都有可能通過中集集團制造的旅客登機橋登上開往全球各地的航班。在法國巴黎的戴高樂機場，世界民用航空的「巨無霸」——空中客車a380使用的就是中集集團制造的登機橋。
第二階段、構建全球化營運體系，實現供應鏈、產業鏈和價值鏈的最佳整合，成為「跨國企業」
上世紀90年代以來，中集集團注意到世界集裝箱生產制造向中國轉移的趨勢，逐步構建起了自己的全球化營運體系︰
——中外合資生產體系
中集實施了一系列兼並收購計劃，全面收購了韓國現代的集裝箱業務，並通過轉讓股份、合資等方式，吸引日本、德國、丹麥等外資參股，集團11個集裝箱生產企業中有9個外資參股，既保持了以我方為主導，又可在國際合作中吸收外方的國際經營管理經驗。
——國際化資源采購體系
中集運用供應商評價體系和供應鏈管理方法，在世界範圍建立起了一個穩定、及時和確保「質優價廉」的采購體系，有近50%的主要生產原材料由國際供應商提供。
——國際化客戶服務體系
有著「國際海運貴族俱樂部」之稱的全球前十大集裝箱航運公司和租賃公司都是中集集團的長期客戶。
——全面領先的技術發展體系
中集集團以全面而優秀的技術服務，在集裝箱技術開發領域確立了難以動搖的主導地位，中集已經成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個集裝箱產品和對所有品種提供設計、制造、維護等「一站式」服務的企業。
——國際化融資體系
中集集團與全球16家最主要的銀行和金融機構發展了良好的合作關系，建立了良好的國際資本市場信譽。
——國際化人力資源體系
中集集團已經擁有一支由國內精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術、市場和服務各個領域，熟悉國際慣例、了解國際運營的國際化運營管理人才團隊。無論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語言、不同膚色、不同國籍的中集員工在一起工作。
第三階段、打造全球品牌，爭取成為真正意義上的「全球公司」
2002年以來，中集集團確立了以「中美互動戰略構想」為標志的海外拓展戰略規劃，以中集集團「cimc」在全球物流運輸業的品牌優勢為基礎，利用中集集團對制造業的先進管理經驗和國際化運營平台，以海外並購為手段，組建國際化營運的跨國企業架構，以力爭使中集集團盡快成為真正意義上的「全球公司」。
2003年，中集集團在美國完成了對北美排名第8位的半掛車制造廠商hpamonon公司的並購，更名為vanguardnational。2004年開始，中集集團向美國派出管理團隊、技術人員，輸出包含中國優勢和特色的制造業管理經驗，共享中集集團國際化運營平台，形成中美互動的制造業全球營運模式。
2005年該公司從長期虧損轉為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車生產8000輛，銷售額近2億美元，已進入北美行業排名前5位。同時，中集集團車輛產業2006年完成向北美出口4.2萬輛半掛車，中集集團已成為北美市場銷量第一的半掛車供應商。
在「中美互動戰略構想」實施的同時，中集集團又開始了「中歐互動運營模式」的探索，以抓住歐洲傳統制造業向外擴散轉移的機遇，充分發揮中集集團「cimc」在制造業領域的品牌優勢和中國制造的成本優勢，同時引進國外高端產品和技術，提升中集集團的產品結構和國際競爭力，拓寬市場渠道和服務網絡，打造世界級的中集品牌。
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