二、中集集團對跨國並購、和諧發展與全球化的理解、收獲和體會
回顧中集集團的發展歷程，我們有幾點體會和大家分享︰
1.對「全球化」的理解
「全球化」是一個企業運營體系全面再造的過程，不僅僅包括做成幾筆國際貿易、完成幾個海外銷售大訂單，或者是在海外投資建設幾個工廠、設幾個辦事處，或者完成一兩件轟動的海外並購，「全球化」的實質是「構建全球化的運營體系、打造世界級的領先企業」。
最近有一本暢銷書叫做《世界是平的》，里面指出了全球化趨勢的種種現象，也提出了一個觀點「全球化的趨勢必將對現有的商業模式、企業組織機構和業務流程產生巨大變革……」，企業將在一個「變平」的世界中成長——從一個立足本土、以在國際競爭中獲利為目的的「國際化企業」，到由位于不同國家和地區的公司分支機構和部門**的為企業貢獻價值的「跨國企業」，最後成長為充分利用全球地區優勢、在整合為全球分工又合作統一企業架構下的「全球化」企業。
確實，當今世界隨著互聯網時代的信息共享、現代交通的便捷快速、生產外包和離岸經營模式的完善和普及、社會分工的專業化，原有的全球產業格局已經被「碾平」，全球市場和中國市場之間的差異越來越小，企業已經沒有所謂「國際化」與「本土化」的選擇，全球市場已經成為遍及全世界的供應鏈和區域性優勢產業集群的組合，企業間的競爭成為獲取全球產業資源的競賽。
「全球化」對中集集團而言，就是在保持中國產業工人群體優勢、制造成本優勢和中集先進制造業管理經驗的前提下，尋求全球最佳的產業資源和市場資源，構建全球化的企業運營體系，打造世界級的領先企業。
2.打造中國企業跨國並購的基礎
任何企業的全球化發展都不會一蹴而就，必須要經過創業階段、積累階段，最後才有可能「走出去」，實現成功的跨國並購。同時，即使經過了創業和積累，企業有了一定的行業知名度、產業優勢和外匯資金積累，跨國並購也決非心血來潮的一時沖動，而是長期國際化戰略規劃的執行與體現，是企業未來的全球化生存方式。以我們的觀點來看，中國企業進行跨國並購的時候，手里要掌握幾樣「硬通貨」︰
1）國際化的管理基礎——擁有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供應鏈、跨國協同研發與制造模式、全球市場渠道、全球客戶服務網絡和國際資金鏈體系。
2）全球化的商業模式——擁有成功的本土市場運營經驗和成熟的國際市場品牌形象，擁有可滿足全球市場需求的產品和服務。
3）國際化的人才儲備——擁有一批具有全球視野和實際操作能力的國際化人才，特別是高層管理人才。
4）殷實的資本儲備——現代商業社會是以資本為紐帶的，從某種角度講全球產業鏈就是全球資源鏈，因此，跨國並購的任何一個環節都是以資金鏈為基礎的。
5）豐富的知識儲備——信息不對稱是全球化的商業社會的最主要特征之一，忽視一個法律條文、錯過一條專利信息、忘記一個文化禁忌都可能導致一個幾億美元的海外項目失敗，對全球產業趨勢和商業背景的充分研究是跨國並購成功的必要前提。
3.技術創新是掌握全球市場話語權的金鑰匙
中國企業在發展過程中，往往由于缺乏原創性專利，被國外企業阻擊，技術創新才是掌握全球市場話語權的金鑰匙。沒有世界級的技術研發能力，不吸收全球的先進技術，就不可能生產出世界先進水平的產品，就不可能打造出世界級企業。
正是基于以上認識，中集集團在發展過程中始終堅持在技術創新領域的話語權︰
2000年，中集集團獲得英國ubhi的罐箱生產技術，由此進入全球罐式集裝箱主流制造商行業。
2003年，中集集團推出以速生桉樹為主材的環保膠合木地板，很快獲得集裝箱客戶的認證。
2004年，中集集團獲得英國csc公司折疊箱關鍵專利，中集特種集裝箱由此很快形成一個新的世界第一產品。
2005年，中集集團與德國waggonbau公司簽訂最終轉讓協議，獲得除中集自主開發11項專利之外的77項冷箱專利，徹底掌控冷藏集裝箱領域全部技術體系。
2006年，中集集團技術專家第四次參加國際集裝箱標準會議，是中國唯一的企業代表。
2006年6月，中集集團與美國通用電器（ge）聯合研制的「智能安全集裝箱」項目通過國家科技部驗收，該項目提出專利申請72項，中集集團成為下一代集裝箱技術的原始創新成員。
中集集團沿著原始創新、集成創新和引進消化吸收三位一體的自主創新路徑，在集裝箱、登機橋、道路車輛等集團全球化產業領域自主申請國內外專利800多項，原創性的發明專利達到200多項。
4.承諾和信任是跨文化和諧發展的融合劑
跨國並購是勇敢者的游戲，海外並購的成功，國際化運營平台管理的最大挑戰——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否發揮不同文化下業務單元各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。
這里我想講兩個例子︰
中集集團北美並購項目位于美國中部的印第安納州的monon小鎮，在一個人口僅僅1800人的小鎮上，中集集團vanguard工廠的雇員佔到這個小鎮總人口的四分之一，竟然沒有超市，卻有4座教堂，4個基督教派。
中集集團歐洲的並購項目burg有一間工廠位于比利時，當地居民以法語為主要語言，車間技術工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。
這兩個項目代表了中集集團「走出去」的文化困境，一個公司有4個教派，而另一個公司卻需要4種工作語言，文化的融合成為海外並購成功的關鍵。
沒有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法一是堅守承諾，以「信用」換取「信任」；二是包容中適當整合，任何文化都必須在認同中集企業文化的前提下自我調整，一切最後以全球運營體系的成功為標準。
中集集團北美項目新公司的名字「vanguard」是在廣泛征集美國員工的意見後確定的，商標圖案也是中美共同設計的，結果產品新形象一推出市場就得到普遍認同。
5.中國企業跨國並購需要政府的支持
中集集團的海外並購過程總體上是順利的，但是其中也暗含著一波三折，如中集在歐洲的並購項目就遭遇了歐盟的反壟斷調查，冗長的調查過程使該項目嚴重滯後。
中國其它行業的企業也遭遇過類似經歷。我們認為，跨國並購是企業的競爭行為，更是國家競爭力的具體體現。近年來，中國政府已經在放開外匯管制政策、加快涉外投資審批程序等等方面出台了一系列政策，為企業提供了不斷完善的政策環境。目前，中集感受最迫切的是︰
1）政府應為企業提供一個信息平台或機構，使企業在進行跨國並購時能對相關國家的政治經濟形勢、宏觀投資環境等信息有所了解，以幫助企業防範潛在的風險，能在發生貿易爭端時提供權威的第三方意見，及能與對方的官方機構對等溝通。
2）希望政府構建一系列政策促進體系，積極研究鼓勵和支持中國企業實施跨國並購戰略的財稅政策、審批制度、法律法規等，進一步發揮國家政策性金融機構的作用，加大信貸支持。
3）希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關的法律法規，在中國企業「走出去」與外國巨頭「走進來」之間尋求對等和制衡，使中國企業在國際競爭中有機會獲得話語權。
4）進一步簡化中國企業海外投資的投資審批程序。
最後，我想借用《世界是平的》中的一句話來作為結束語——「平坦的世界已經展開」，中集將繼續著力構建全球化運營體系，爭取成為和諧發展的世界級企業！
▲張瑞敏︰實施全球化品牌戰略打造海爾全球第一競爭力
張瑞敏︰海爾集團首席執行官
1949年1月5日出生，山東省萊州市人；
1984年12月任青島電冰箱總廠廠長；
1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位；
1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度杰出華裔成就獎；
1999年出任董事局主席；
1999年12月被英國《金融時報》評為「全球30位最受尊敬的企業家」，名列第26位；
2000年5月改任首席執行官；
2002年9月6日，榮獲國際聯合勸募協會設立的「全球杰出企業領袖獎」和「最佳捐贈者獎」，是國內唯一獲此殊榮的企業家。
2003年2月14日，在中國中央電視台舉辦的「感動中國2002年年度人物」評選活動中，成為惟一獲此殊榮的企業家；
張瑞敏從1998年以來，先後應邀登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界一流大學的講壇；
張瑞敏是**十四大、十五大、**代表，2001年，榮獲全國優秀**員稱號，為**第十六屆中央委員會候補委員。
演講背景2005年12月25日，「海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會」在北京釣魚台國賓館舉行。
早上好！這麼多領導參加海爾今天的研討會，我感到非常的高興，也非常的感動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長也來了！年底領導們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支持！而且海爾在21年的發展過程中，在座的各位領導都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！
今天的研討會是說海爾一個新的戰略發展方向，即︰全球化品牌戰略。這個戰略是我們準備從明年開始實施的。這個題目不僅是對海爾，對于全國的企業都是一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。
一、為什麼要進行這種全球化品牌戰略
主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入wto之後，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入wto之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之後，讓他佔領大城市，我到農村去；而中國市場現在不管是城市還是農村，國內市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球範圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰略。
在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同︰國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎
我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎︰
第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最後一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那麼多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，後邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對于這麼大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發展和利潤的影響。
3實施全球化品牌戰略打造海爾全球第一競爭力
第二道坎是︰進入決賽後，從機遇利潤到雙贏利潤。
有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最後還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。
中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什麼呢？我們一開始的利潤是怎麼來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什麼賺什麼，干什麼可以賣出去什麼。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這麼好的機會，剩下的就要靠自己。
我覺得今後的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什麼樣好的資源，人家給你什麼樣好的資源，是資源換資源。
上游的分供方能否給你優質資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設計專利和資源，但這也取決于你的產品的競爭力。
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