下游企業也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品是否能比他現在銷售的產品賺得更多。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎麼怎麼好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之後，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什麼，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。
同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產品能否比其他產品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較︰你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌，要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。
第三道坎是︰獲得利潤後，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的後勁。
但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地創造需求。但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業文化的問題︰怎麼樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇與其它企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決于領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。
但是我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如「三綱」，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是「明明德」，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍︰就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這麼一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是「親民」，每個人都要有創新。第三個是「止于至善」，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
4實施全球化品牌戰略打造海爾全球第一競爭力
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的「年功序列」工資制度與海爾的「徹底的成果主義」的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。
企業精神就是「創造資源，美譽全球」，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做「創新就是創造一種資源」。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風是「人單合一、速決速勝」。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。
但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。
人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。「單」是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。
人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。
綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之後就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界︰老僧三十年前，未參禪時，看山是山看水是水；入門之後，看山不是山看水不是水；悟道後，，看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在「看山不是山看水不是水」的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
謝謝！
▲侯為貴︰中國移動通信業發展20年高峰論壇演講
侯為貴︰中興通訊股份有限公司董事長
1985年前，任職于航天691廠；
1985年南下深圳創建深圳中興半導體有限公司；
1993年改組組建深圳中興新通訊設備有限公司；
1997年創立深圳市中興通訊股份有限公司，任總裁；
2004年1月當選為中興通訊董事長。
演講背景2007年11月18日，中國移動通信業發展20年高峰論壇在北京舉行。
我們作為制造業，這20年來，我們公司已經有23年了，伴隨著中國移動市場和電信市場的發展，我們從很小的企業，現在變成做到幾百億這樣規模的國際化公司，我覺得剛才王總談到移動通信對廣大用戶生活的改變。我想作為中國的制造業，在國內運營商培育下走向國際，這也是非常巨大的變化。過去中國通信設備有七國八字，基本上是外國制造商壟斷的，現在根本改變了，主要是中國制造商和中國運營商提供了設備的支撐和業務的支撐，我們確實在這十多年期間也走向了國際。不僅為中國通信業的發展，人們生活的提升作出了一定的貢獻，而且在全球，比如說印度，印度僅次于中國人口達到11個億，中國加上印度的人口是全球的40%。印度經濟情況比中國更落後一些，人均gdp大約是中國的三分之一，他們怎麼能夠發展通信呢？老百姓怎麼用得起電話呢？我們剛到印度的時候，90年代末只有300多萬用戶，今年大概超過1.5個億，中國已經超過5個億了，發展的速度是年年翻番。我們在印度，去年做了6億美金，今年超過7億美金，很多老百姓窮人都可以用上我們提供的電話，我們主要是為運營商提供通信設施。應該說，在印度這樣一個案例可以說明我們中國在全球的地位和形象，無為中華民族的復興確實起到一定作用。過去大家知道外國對中國認為是低端的產品，我們現在也有高科技的產品，也有日常用品、服裝類的產品，各種各樣的產品都可以提供給國際的市場，對中國形象的改變，我認為有很重要的改變。我相信我們在這個路上還剛開始，走了16年，規模還不是很大，和全球的巨頭相比，像和諾基亞這些公司相比，我們還有很大差距。但是我們很有信心，在未來我們做得更強。謝謝大家。
▲傅成玉︰中國企業要學會走出去
傅成玉︰中海油田服務股份有限公司董事長兼首席執行官
出生于1952年，畢業于美國南加州大學；
1994年—1995年，任中國海洋石油南海東部公司副總經理；
1995年—1999年，任菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁兼西江油田總經理；
1999年9月—2002年8月，任中海油執行董事；
2000年12月—2002年8月，任中海油總裁；
現任中海油田服務股份有限公司董事長兼首席執行官。
演講背景2005年9月28—29日，環球企業家高峰論壇在上海國際會議中心開幕。
我很高興，受環球企業家雜志的邀請，有機會和大家一起參加探討關于跨國界這個主題。跨越邊界，在中國應該是指走出去。目前在中國，走出去已經成為一個熱門話題。同時因為我們國家，中國的企業，走出去的歷史很短，所以也遇到很多困難和挑戰，因此也是一個比較沉重的話題，再加上我們也是剛剛在模索走出去的問題。因此走出去也是一個實踐過程當中的問題。
所以在我們中國企業近幾年走出去的過程當中，我們不斷的學習，也不斷的前進。一個比較有代表性的中國走出去的應該說是一個小**的話，應該是2005年。我們在前兩年曾經看到tcl收購湯姆森，我們也看到其他的一些企業往外走。
2005年以聯想為代表的中國企業，收購ibm的pc業務，然後有海爾收購泰美。也有中海油收購美國尤尼科石油公司，應該說，在一個短的時間內，大批的中國企業走上國際市場。在國際上，造成了一個不小的震動。自今年6月22日，中海油宣布，以185億美元收購尤尼科，到8月2日，我們宣布撤出，應該說，在全世界，在我們國內都造成了不小的轟動。我們一個簡簡單單的市場商業行為，為什麼可以在世界上造成不小的轟動？如果發生在西方發達的國家，西方企業里面，185億美金不算小，但是不會有什麼振動，他之所以造成全世界的轟動效應？是因為發生在中國，是因為發生在中國的企業里面。一方面，說明了中國在20多年的改革開放過程當中，不僅僅我們的經濟得到了快速發展，同時中國的企業得到了快速提升。另一方面，更反應了在過去20多年當中，中國人在想辦法改變自己，在趕上世界的先進水平。但是西方發達國家，尤其是像美國這樣的國家，從來沒有認真思考怎麼改變自己。他們一直想得是中國人、世界隨著他們走，所以造成他們很大的心理反差。那麼在這個問題上，中國突然出現了過去是我們到外面投資想辦廠，但是突然出現了成批的公司，去收購西方的公司。這不是偶然的，這是我們在20世紀下半葉開始的第三次世界經濟結構大調整，整個世界全球經濟一體化大潮當中實際，一個自然的歷史過程，為什麼是歷史的必然？就是因為以鄧小平為代表的中國**人，抓住了全球經濟一體化這個機遇，把中國快速的融入到了世界經濟一體化的大潮當中。20世紀下半葉，由于以it高新技術為代表高新技術產業的飛速發展，帶動了世界經濟結構的第三次調整。我們都看到了第三次浪潮，在這次調整當中，中國人抓住了這次歷史機遇，所以全球經濟一體化對中國意味著什麼？對世界意味著什麼？中國人進行了認真思考，並且進行了實踐。很多外國，尤其是發達國家並沒有認真的來思考對他們意味著什麼，他們要做出哪些改變？所以當中國快速融入這個經濟大潮並且很快使自己能力得到快速提升的時候，造成了全世界的一個驚訝，一種恐懼。我們之所以能夠抓住這次機遇，那就是因為鄧小平他選做了兩件大事︰第一個就是選擇了建設有中國特色社會主義市場經濟這條路。過去我們在國內包括我們專家、學者，我們的教授，大家都認為有中國特色這幾個字，好象是畫蛇添足。市場經濟就是市場經濟，市場經濟就是以私有經濟為基礎，但是中國的歷史，中國的現狀。他不是以私有經濟為基礎的。而是以國有經濟為基礎，在這種情況下，如果我們簡單的照搬西方的理念、西方的理論，我們不僅搞不成，我們還會把中國搞解體，像蘇聯一樣。
那麼我們把西方的理論、理念拿過來，結合中國的實際情況進行了改造，這個改造變成了有中國特色社會主義市場經濟。我們在國內走過來的人，都有深刻的體會，就是我們一直在不滿的狀態當中往前走，你想我們20多年前改革的時候，我們每一天都在發牢騷，但是我們很多牢騷是利用西方的理論套自己，我們感到不對，感覺不滿足，但是也就是因為這樣，我們才能快速前進，如果我們完全按照西方的理論和它的做法來做，咱們沒有今天。那也就是從我們自身的實踐當中體會到，今天我們搞出四不像，又不像發達國家的市場經濟，又不像我們過去的計劃經濟，我們才有機會，能有機會趕上，並且有機會超過。如果我們按照他們，我相信我們只能拼大勁，縮近距離，但是你永遠在後面跟著。但是從現在企業的自身發展來看，這是符合中國國情的。
第二個做了重要決策，就是使中國加入wto，使我們加快融入到世界經濟體系當中，這兩個選擇，最本身的特征，就是改造我們自己，私營世界市場的游戲規則，所以這20多年，我們不斷的改造自己，使我們今天有了一個飛速發展的機會，也提高了我們整體的競爭能力。但是這一點，並沒有充分的被西方認識到，我們在改造我們自己的過程當中，最明顯的就是近10年來，有大批的中國企業到海外上市，包括在香港、紐約，還有其他地方。
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