第三是忍受屈辱的能力。我們在生活中常常會受到侮辱。你到商店買東西，售貨員橫眉豎眼，你會覺得受侮辱。你想出國，得蓋20個章，這20個章在某種意義上每一個章都是一個侮辱。為什麼？因為它們給你設置重重障礙，你得一道一道地闖過去。韓信之所以能夠成就最後的大業就是因為他有忍受屈辱的能力。當時他是不得不鑽褲襠的，如果不鑽，他只有兩個結果，一個是他被那個人殺掉了，從此沒有韓信了；第二個就是他把那個人殺掉了，他贏得了暫時的勝利，但從此也沒有了韓信，因為他殺人了，殺人者償命，這是中國的原則。所以從此歷史上不會有韓信這個人。他之所以能作為忍辱負重而成大業的形象千古流傳在中國歷史上，就是因為他鑽了褲襠。當然我不是鼓吹大家去鑽褲襠，如果你只是為了鑽褲襠而鑽褲襠那你就成了一個馬*精，那就不是人了。你鑽褲襠的同時你的眼楮是看著未來的，你心中有著遠大的目標，有了這種目標以後，忍受暫時的苦難和屈辱是無關緊要的。
所以，忍受孤獨的能力是成功者的必經之路；忍受失敗的能力是重新振作的力量源泉；忍受屈辱的能力是成就大業的必然前提。忍受能力，在某種意義上構成了你背後的巨大動力，也是你成功的必然要素。如果你忘了這些，只是一門心思地學，學到最後你什麼都沒了。因為你沒有精神狀態，沒有精神狀態的人活著不可能有成就和創造。
最後一點我想說的是，有不少社會言論說，新東方在鼓勵大家出去留學好象帶有某種崇洋媚外的色彩，這種說法當然是很落後。誰都知道，我們中國的社會確實太落後，我們中國社會需要大量的先進科學技術知識和人才，而靠我們中國自己的科學家在國內創造這種知識，盡管有可能，但從整體來說，大家可以看出來，離西方差得太遠。美國的導彈可以很精確地打到某一個目標，但中國確實現在還沒有這個本領。因此，中國人需要這樣的人才。所以，留學在中國歷史上起到了重要作用。大量的偉大人物都是留學回來的。國家領導人周恩來，鄧小平等都是留學回來的。在科學家方面有錢學森、錢三強等等。有了這些人才有了中國的現代科學技術和現代的武器裝備。作為一個中國人，留學不是我們最終的目標，也許我們在美國拿個綠卡，這並不等于不愛國。人確實首先是為自己做事情，創造個人財富，創造個人地位；但是，更重要的是我們同時要為國家做點事情。新東方的校長們都是從國外回來的，大家現在都不走了，並不是因為我們只想賺更多的錢，因為錢總是有限度的，人還需要一種精神和做事情的力量。所以我想，我們盡管有個人的目標，但是，民族的振興也應該是我們永恆的目標。所以我們的目標大概應該分為兩種，個人的目標和國家的目標結合起來，而這兩種目標在某種意義上都是永恆的。把這兩個永恆的目標結合在一起，你就變成了一個真正偉大的人。
我今天大概就講這麼多，如果有機會我會走進教室給大家講課。我的講話到此為止，謝謝大家！
▲劉永好︰和諧社會的管理智慧
劉永好︰新希望集團董事長
生于1951年，四川省成都市人，大專文化，高級工程師，全國政協常委、全國政協經濟委員會副主任；
曾任四川省機械工業管理干部學校講師，1982年以後辭去公職到農村創業；
歷任成都希望有限公司副董事長、希望集團總裁、新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長、中國飼料工業協會副會長、中國乳業協會副會長等職務；
先後被有關方面評選為「中國十大改革風雲人物」、「中國十佳民營企業家」以及「中國十大扶貧狀元」、「2002年中國十大民營企業家」、「2002中國十大金融風雲人物」等，並曾被美國《商業周刊》評為「2000亞洲之星」。
演講背景2005年12月20日，由北大商業評論、廣東高科技產業商會、北京大學管理案例研究中心舉辦的《北大商業評論》2005管理年會在深圳市五洲賓館舉行，會議主題為︰構建和諧社會、呼喚管理智慧。
我們談的課題是和諧社會，是管理智慧，我想結合我對民營企業發展的一些體會談談這方面的問題，剛剛有很多專家、教授講理論、講大道理講的特別多，我覺得講的特別好，但是我覺得從微觀方面來講也是作為補充。很多人說中國是世界的大工廠，這些年來中國經濟膨脹發展，深圳也是這樣一個典型，有大量的工廠創造了極大的價值，另一方面民營企業也極大的發展，剛才程路主席也談到，現在有上億，甚至一億多的人在民營企業里工作，為國家創造了大量的價值，同時解決了就業，這方面的作用也不談了。
但民營企業的發展，伴隨著中國改革開放的進程發展的，這二十多年來，我認為民營企業經過了三個階段，第一個階段是抓機遇階段，所謂的抓機遇階段就是從計劃經濟向市場經濟邁進過程中有很多壟斷的行業，或者是有些從來沒有過的行業出現了，誰去抓住這些機遇就有可能獲得超前的效益，超額的利潤，就是超過社會平均價值的利潤。很多人都去做這樣的事，我認識很多的朋友，包括我們的企業，拿我們企業來講，那時候下海比較早，城市還沒有開放，改革從農村開始，所以我們被迫到農村創業。
但恰好那時的糧食體制放開，那個時候的糧食全部要憑票，恰好我們那時候進去了，而且剛剛進去不久市場放開了，我們順應了市場的發展，農業方面我們先行了一步，奠定了我們的產業基礎，這就是抓機遇。當然還有很多抓土地、抓鋼材，抓項目，這都是抓機會型的，我覺得這是對的，這是聰明的才智，敏感的認識到機會來了，只要有膽量、勤奮去做就可以。
第三個階段是現在的階段，現在的階段需要規範，不但要機遇還要做規模，更重要的是要強化規範。規範是什麼呢？我從五個方面談一談規範，首先做老板的，我們都是民營企業，創業初期既是董事長又是總經理，又是會計，又是裝修工等等，很多時候企業就是「王」，這個企業的「王」非常勤奮，非常努力，什麼事都自己做，效益很高，也招聘了一些人，企業逐步做大了，在自己看得見、模得著、管得著的範圍內逐步做大。
但是在你的企業做大了以後，你模不著，看不到了，這個時候問題來了，你是領袖，你是神仙，你說了一定算，但是你看不到的地方人家不好表態，也不好說，說了沒有用，也沒有權威。這個時候很重要的一點就是老板做減法，首先減掉自己在企業里其他的職務，首先減掉業務員、銷售員，然後是財務、總經理、人事經理等等，最後連一些分子公司的董事長通通減掉，拿我們集團來講，我們一百七十多家企業幾乎所有的董事長都是我，這個問題就大了，這一百七十多個公司分布在全國各地，怎麼辦呢？只能夠減，減什麼呢？
我剛才講到，絕大多數董事長是我，另外還有很多公司的總經理也是我，在以前公司規模比較小，很多具體的事都是我自己做的，所以首先減掉自己的其他的行政管理職務，然後減掉總經理，然後是董事長，現在最終只剩下了為數不多的，不超過三個的董事長，我覺得這樣是對的。你做減法，減的結果就是減去了企業領袖決定一切的狀態，得到的是什麼呢？得到的是讓更多的人在重要的崗位上，這就是要做加法，就是管理團隊做加法，就是你通過自己的努力，引進一批人，把老、中、輕結合在一塊，使得企業更良性的發展，在這個問題上得非常考究。
當你要做加法的時候，我們的企業做了二十多年了，有一批和企業一塊成長的，干了二十多年的員工，他們對企業非常有感情，愛企業如家，但是由于歷史的原因，可能文化素質、水平相對低一些，還有其他的不足，盡管這幾年經過培訓、鍛煉已有極大的提升，但是和現在的博士、碩士、mba畢業的這些年輕人比，他們的知識專業性相對差一些。這是一方面。
另一方面，他們的年齡大一些，這些人如果要主宰企業的話，企業穩健有余，創新不足，這是不行的。但是這些人一定要用，怎麼把他們用好？一方面年齡確實比較大的就退休下去，或者是讓他們在監控的崗位上，發揮他們的作用，有些年輕的人讓他們培訓、鍛煉，提高自己的素質，繼續在自己的崗位上，這是老的。同時要引進一批中的，從社會引進一批具有管理能力、素質的經理人，包括我們從海外引進的人，從國有企業引進的人，從其他企業引進的人，這些人有外部的經驗，他們腳踏實地，素質比較高；第三是青，青是著重引進一些大學生培養，我們每年要招聘幾百到上千個大學本科生，這些人相對專業，很年輕，通過三五年在公司的鍛煉，應該說將會成為公司的中流砥柱，從中選拔優秀的人，他們將進入各地的領導班子。我覺得有了這樣的加法，有了這樣刻意的培訓，企業就會更有活力，更能夠做大。這是規範的第一條，老板做減法，團隊做加法。
第二點是規範、陽光、透明，所謂規範就是制度要規範，我們一定要有很多的制度，沒有制度是不行的，而這些制度要規範，要有規則，按制度去做，看看人家企業怎麼做的，國際上怎麼做的，和我們類似的民營企業怎麼做的，國有企業怎麼做的，然後我們企業的歷史怎麼樣的，從中提煉一些相對比較規範的東西，適合我們企業自身的東西制定制度。光有了制度還不行，還要在執行制度上做文章，怎麼樣做過程？把這些制度真正落到實處，這叫規範。
同時要陽光，所謂陽光就是老板要有陽光的心態，員工要有陽光的心態，老板要有陽光的心態就是要按規則去做，按法制規定去做，不要貪一些不應該貪的財，當你指導企業這樣去做，在很多問題上，包括對待客戶、對待市場，對待員工、對待稅收等等方面，當你這樣去做的時候，結果就有很大的不同，員工會跟隨你，而且你管理也比較得力。
你不陽光的話，當你的企業做大了以後，你不陽光下面就更不陽光，下面不陽光損失比你本身不陽光得到的還要多得多，所以這是非常不合算的，這是從經濟的角度來講。另外從管理的角度來講，只有陽光才能管理的更好。陽光和透明比較接近，陽光是遵守紀律的心態，透明就是我們的制度在實施過程中從上到下，能夠透明的盡可能透明，讓很多人知道我們在做什麼，我們為什麼這麼去做，我們這樣做的好處。再這樣去做了以後，企業在管理上就會省很多事，現在的企業你說它是不是要規範呢？他想規範，是不是要做好呢？他想做好，但是很難，因為以前創業的時候有很多不規範的事，不陽光的事，外面一說什麼就不好做了，但是你必須需要這樣一個過程，只有這樣去做企業才能夠做得好。
第三是培訓、文化、關愛。企業做到一定程度的時候，企業的培訓、企業的文化、企業的核心，要讓大家願意跟你做，願意跟企業做，大家覺得有前途，大家覺得在這個企業里企業做大了，有自己的一份，形成自己的企業文化，這是非常重要的，這比很多的高工資有時候還管用，大家感覺到溫馨，企業里要制定自己的文化，比如我們企業就提出了管理上要像鋼鐵，像鋼鐵般的紀律來管理。在培訓上要像學校的教師一樣教書育人，生活上要像慈母般的去關心員工。
通過這樣的培訓，通過這樣的文化，通過這樣的關愛，讓我們的企業增強凝聚力，這是企業做大非常必要的保證，當你的企業規模做大了，你不這樣作沒有一個凝聚人心的做法，這是比較難的，西方靠法制來執行，第二是靠宗教來籠絡人心，對于我們企業靠什麼呢？陽光的制度，法制和國家軌的，另一方面要關愛，一手硬，一手軟，兩方面都有用，它從不同的側面體現企業的管理。
第四點是責任、義務、回饋。當一個企業做大以後，要有責任心，這就回歸到這次論壇的主題了——和諧社會呼喚管理智慧。從管理的角度，怎麼樣體現和諧呢？要強調企業對社會的責任，對客戶的責任，對員工的責任，對稅收的責任，對就業的責任等等。拿一個具體案例來進，前不久我參加了在上海召開的聯合國全球契約活動，我在大會上做了發言，聯合國安南先生幾年前倡導全國的大企業能夠參與到全球契約中來，所有全球契約就是十項標準，關于環保的標準，關于社會公德的標準，關于反**的標準、關愛員工的標準等等，一共有十個要求，我看這十個要求是非常好的。
國際上已經有一、兩千家大企業成為全球契約的簽制國，前兩天安南先生到北京找了企業家座談，我當時就提出，我們的企業要做全國的第一簽制人，當時安南先生非常高興，當時我們和其他一些民營企業、國有大企業一起成為全球契約中國首批簽約人，這次在上海召開的全球契約會上我也做了發言，我就結合這次禽流感的到來，養禽業受到了巨大的影響，由于禽流感的影響，媒體宣傳非常多，現在全國人民吃禽肉減少了，這就使得全國規模養禽數量減少了一倍多。
這對于中國農民來說是巨大的打擊，養禽業是農業的重中之重，對于中國來講，農業里面畜牧業佔了40％，而畜牧業里面養禽又佔了40％，換句話說就是農業的收入16％于養禽，但是由于禽流感的影響，這16％就沒了，為什麼呢？因為禽肉沒人買了，農民怎麼辦？農民只好不養禽了，那以前養的禽怎麼辦呢？拿我們來講，我們是全國最大的禽肉屠宰企業，我們和農民是有合約的，是在禽流感以前簽的，價格是按當時的價格定的，禽流感是天災**，天災**是能免責的，但這時候我們決定，我們全部不免責，該多少就是多少，為此我們損失了五千萬，但因為這五千萬，就拉近了我們和農民的感情，在這種格局下，盡管全國禽市場下跌50－60％，我們下跌了只有30－40％不到。我們還派大學生到第一線幫助農民防禽流感，我們拿出一個億來專門做這些工作，我覺得這就是我們的責任，責任體現在時時處處。
第二個是義務，我們企業發展了，我們是鄧小平先生讓一部分人先富起來，先富幫後富，最後實現共同富裕政策的收益者，我們發展了，現在我們還有很多人很窮，早在94年的時候，在中央統戰部和全國工商聯的幫助和支持下，我和十個民營企業家發起了光彩事業，現在光彩事業已經使超過五百萬人受益，走上了致富的道路，上萬的企業家在光彩事業過程中體現了社會責任，明白了怎麼樣去在幫助貧困地區農民朋友的同時，提升自己的綜合素質，當然也為解決就業、增加稅收作出了貢獻，這一點得到了國家領導的認同，全國人民的認同和聯合國的認同。
回饋社會，我們光彩事業就是回饋社會非常重要的一件事。第五點就是我們要科技創新，要國際化，這方面由于時間關系就不多講了，謝謝大家！
(