▲徐少春︰公司治理與企業文化
徐少春︰金蝶國際軟件集團有限公司董事會主席兼首席架構師
畢業于東南大學計算機專業，並取得財政部財政科學研究所會計學碩士學位及中歐國際商學院工商管理碩士（emba）學位；
享受國務院頒發的政府特殊專家津貼，為中國高級經濟師。
演講背景2005年11月12日，中國「it兩會」—中國互聯網投資與創業論壇在北京舉行。中國it財富年會、中國信息主管年會由中國最大的it傳媒機構—計算機世界傳媒集團和《計算機世界》報社創辦。
我代表中歐校友關系事務部誠心地歡迎各位光臨2005中歐校友論壇，今天有幸請到徐少春先生。徐少春先生現任金蝶國際軟件集團主席兼行政總裁，過去十年因創立和發展我們金蝶國際成為中國軟件行業的領軍人物，是國內知名的企業家，徐少春校友是我們中歐非常值得驕傲的一位校友。他剛剛听說中歐基金會成立之際，就參加了我們基金會，並成為了基金會創始會員。另外徐校友還是一位不折不扣的學者，為什麼這麼說呢？他對國內很多的企業戰略和營運管理有深刻的體悟，對企業管理軟件系統的規劃、設計以及中國軟件產業的發展貢獻良多。積極參與過一系列大型企業應用軟件的規劃、設計和開發的工作，因其卓越的成就屢獲殊榮。上個月金蝶國際正式在香港聯交所成功上市，完成了金蝶的蛻變，從本土的民營高科技公司向香港上市高科技公司的跨越，下面有很多精彩的故事請大家在下面的時間里洗耳恭听。下面有請徐少春先生主講「公司治理與企業文化」。
各位親愛的校友，大家晚上好。離開中歐大約有一年的時間，這次回來觸景生情，昔日的生活歷歷在目，尤其剛才丹陽老師帶我看了二期建築，確實非常漂亮，所以作為中歐的校友我感到非常的驕傲，因為我們是中國最好的商學院，而且環境也是這麼好，所以也非常高興再次來到母校跟大家交流。
今天談的主題是從個體創業到群體創新，我想從公司治理企業文化這個角度談這個問題。應該說中歐很多的教授都是企業治理方面的專家，例如，梁能教授，我只是從一個企業的角度來談談我們公司的一些實踐，希望能夠對大家有所啟發。
發展歷程
首先簡單的介紹一下我們的公司，我們7月20日成功在香港主板上市，早在2001年2月15日我們已經在香港創業板上市，因此，此次主板上市是由創業板轉到主板，我們股票代碼是268，按廣東話講就是一路發，希望我們可以一路發下去。同時idc評價金蝶為中國企業管理軟件的首選品牌，公司包括香港在內有超過40家分公司和子公司，一千家合作伙伴，有三千名員工和六百名研發人才，我們有一個國際化的管理團隊和充滿激情的公司文化。我們十二年來一直專注軟件領域，但是軟件又可以細分成很多方面，所以我們首先關注企業應用軟件，我們也在開拓中間件和軟件的外包服務。金蝶過去的發展歷程經歷了這樣一些階段，1991年本人借了5000塊買了286電腦開始創業，1993年和美國人合資成立了金蝶公司，2001年在香港上市，2005年7月20日在香港主板上市。我們的產品線越來越多，尤其在1996年我們推出基于windows版的軟件，1999年推出我們的erp系統，2001年推出我們了我們的中間件，還有面向高端的eas。從這麼幾年的發展歷程來看，我們人員的規模也是在不斷的擴張，到現在為止有三千人，所以我常常自豪的講，金蝶公司擁有三千名知識員工。
金蝶發展體會
經過十二年多的發展有一些個人的體會，我認為創新是軟件企業發展的靈魂。假定沒有創新，很難生存到今天。當年我是用一台286電腦，現在看我們大家用的ibm電腦或者是其他的pc功能都是非常強大的，我們的手機也是一樣。所以在it行業創新可以說是科技的根，如果不抓住技術的進步和不斷的創新，一個軟件公司很難生存下來的。尤其像我們這樣的公司不是代理別人的產品，我們完全是靠自主創新，開發自己的產品生存和發展起來的。創新根本的一點是離不開人的，我常常講一句話得人才得天下，得人心也得一切。所以我們在管理事業的同時我們也要管理人的精神境界，所以你只有抓住了他的心，使得他的精神境界不斷的提升，他才會忘我，具有充分使命感地投身到我們事業當中來。還有一個就是資本的國際化帶動管理持續的進步。為什麼我們要選擇在境外上市，很多人問我當時競爭對手在a股上市拿了很多的錢，你為什麼要到香港去呢。實際上現在看來我們的決策是正確的，因為海外上市促使我們建立了一套創新的機制。我們這麼多年發展的歷程，可以講我們是從個人的創業完成到群體創新。
香港上市成果回顧
我簡單地跟大家報告一下上市四年多我們重大的突破和成果。我們是中國第一個java世界標準制定者。現在java非常強大，大有超過微軟的勢頭，很多的應用系統都是用java的，我們在這方面經過多年的研究。我們中間件是全球第一家通過j2ee認證的企業，通過這個認證在中國是唯一的一家。我們可以在全球的網站看到我們金蝶的標識在網站上面，這個就表明經過了全球的認證。這個認證是非常難的，我們把中間件拿到美國的實驗室里面經過大概一個多月的測試，其中有2.5萬個關鍵點的測試在非常惡劣的環境下進行測試，最終我們是通過了，所以中國工程院院士倪光南也給予了很高的評價。
另外我們的產品體系也是不斷的創新，這麼多年從低端kis到面向高端的eas，經歷了一整套的面向各種企業的erp軟件系統。同時，我們做的erp和許多軟件公司不一樣，我們有三層，現在一般軟件公司提供的erp就是第一層，就是一定制開發，一個解決方案。如果這個軟件公司實力再強一點，它會有一些標準的產品，那是中間層。但是很少有企業能夠擁有第三層，一個集成的應用開發平台，這就是我們常說的中間件系統。在互聯網的平台上如果沒有這個中間件系統，軟件是很難根據業務的變化而發生變化的，所以這是一個很重要的核心技術。我們核心技術的關鍵就是有一個bos系統，這個也是國內首創的，國際一流的。這些技術的領先奠定了我們中國中小型企業管理軟件的領導者的地位。
我們在大型企業財務和人力資源管理軟件市場上也是很成功的，像集團財務系統，在全國很多的大型企業都用我們的系統。例如，人力資源系統，麥當勞在全國五六百家網點每天都在用我們的hr系統。我們這幾年下來通過香港的橋頭堡正在積極的開拓亞太區的市場，所以在香港我們有很多著名的國際性顧客，例如奧林巴斯、美國銀行等等。在取得這些國際性的客戶以後，由于他們的要求非常的嚴格，也進一步鍛煉了我們的產品，使得我們能夠更好的滿足更高要求、更高標準企業的需要。許多的客戶也給了我們很多的幫助，值得一提的是在過去四年多的時間內我們的營業額增長了2.7倍，淨利潤增長2.5倍，每股盈利增長了1.5倍。這幾年我們也不忘社會做出我們的貢獻，累計社會貢獻價值將近十億，這里面包括工資福利還有給國家的稅收。
這些成功的關鍵就是我們的員工。我們目前有三千名員工，服務三年以上的員工超過50％，平均年齡28歲，如果一個普通的員工要進入我們公司成為中級專業技術人員的話，大概一年半的時間。可以想象我們的公司發展的速度非常之快。
成長為各級專業人員是2.84年，將近3年。我們講五子登科，就是首先給你一個位子，然後是票子，然後是房子，然後是車子，最後會擁有孩子。為什麼他們能夠實現五子登科，我們早期在香港上市的時候我們向154名員工發起每股六分錢價格，幾乎等于贈送了萬股的股票。我們也發了5000多萬的期權。我們公司有很多成功的年輕人，照片的第一位過去是我的助理，來到公司實際上不到五年的時間，很快成長為公司的副總裁，負責公司的hr管理，他是非常年輕的。中間這一位號稱中國的十大程序員之一，他一人開發了我們中間件的系統，這個人非常酷的，怎麼講酷呢，他一般是晚上抽煙喝酒然後工作，白天睡大覺。這個照片是在美國 谷照的，你看到他本身頭發都很長。另外一個是最近成為我們一個拓展新業務的，我們通過公開民主的精選出來的，現在他負責我們的移動商務，直接向我報告。在我們公司這樣的年輕人還有很多，公司這幾年的發展和成功很大程度是這些年輕人創造出來的。
下面我們就來分析一下——人，如果調動了人的積極性，發揮了他的潛能，當我們員工或者一個群體的激情被點燃以後，這個創新就開始爆發。如果說你有一套好的機制，那一個群體的創新就會建立。所以我們常常講一個中國人是一條龍，三個中國人就是一個蟲。就是說當人很多了以後，尤其是有幾千名員工在一起的時候你要創新真的是非常難，所以這里一定要有一套契約，明確的機制，控制的機制和風險的機制。我們**人治理結構，講公司治理核心的，我講就是兩個方面，第一個就是利益的問題，股東怎麼激勵公司的高管，這個公司的員工骨干去努力的工作，去進行奉獻。另外一個就是風險，怎麼控制風險，怎麼使得股東的長期利益可以得到保證，這里要有一套機制，這套機制就是公司治理，或者說這是公司治理的一方面。另外一方面就是一些不成文的契約，那就是公司的文化，一些無形的東西。比如說我們對心靈的關懷，比如說人際的關系等等，這些都是屬于公司治理的一方面。所以，金蝶通過個體的創新到治理，到文化形成一個群體創新的氛圍。
公司治理
我們講公司高管最核心的就是ceo，我記得這個圖應該是我們梁能教授發明的，這個是講總裁的認知模型。一個人在一個位置久了以後，尤其是ceo，他會建立一套自己獨特的思維模式和認知模式，按佛教里面講這樣的人特別執著，就是對于過去的經驗，過去的成功他特別的執著，以至于很難改變這種思維模式，這個就是一種認知的模型。當時a股上市深圳市政府都批了，我已經拿到紅頭文件了，但是我們還是選擇香港上市，我就是想有一天要有人替代我，一定要建立一套機制，把我從ceo的位置上拉下來，這樣金蝶仍然可以持續地發展。我十多年有自己的認知模式，成功並不是一個好事，成功反而會束縛你很多的東西。我的認知模式經歷了幾個階段︰首先是個人奮斗，那個時候我們的文化很簡單，敢想敢干敢當，這個也跟我們深圳的文化氛圍是一致的。到1998年以後，我們是團隊一起奮斗，這時我有意地淡化個人，強化團隊。到了我們在香港上市以後，進入一個規範的階段以後，我們是激勵群體奮斗，就是讓別人一起去創新。所以說可以完成這個轉變是因為我選擇了一條在境外上市的道路。
境外上市到底給我們帶來了什麼？雖然我們的花費比內地上市的公司高很多，但是這個錢沒有白花，因為它帶給我們一套現成的和國際化的治理機制。我們從公司治理來講股東、董事會和管理層三者成為一個制約關系，我們現在股東主要是境外投資者，股份是全流通，也沒有遇到股權分置改革，比如競爭對手以前拿了很多的錢，但是這個錢最終看起來還得要給別人，你要拿去給其他的流通股東。另外一個就是董事會，我們有一個國際化的董事會以及非常嚴密的專業委員會，我們管理層也有一套授權體系。從公司治理來講我們是遵循了世界銀行通行的管理體系，從公司內部來講股東、管理層等等這樣的利益群體。再就是從公司外部來講有一些市場的機制，一些法律的法規，一些監管機構，這些你是自然要遵守的，你不遵守它就會懲罰你。當然還有金蝶的利益相關者，比如說合作伙伴、供應商等等。所有這些有我們一套班子，中介機構在替我們處理日常的事物。當然你作ceo、主席要了解這些，而且要明確你的責任，如果你不履行這個責任，在香港就是叫做不用手投票，那就是用腳投票，人家就不買你的股份了，過去五年我們確實有一些經驗和教訓。所以你不能去違背這些規則，你必須去遵守這些規則，否則你的股價、你各方面的表現就會受到相應的制約。
治理的五大原則也是通行的，一個是確保股東權益，第二個恪守董事會職責，第三個履行披露與透明的責任，第四個平等的對待相關利益者以及實行內控與監督。
確保股東權益來講，股權結構清晰透明，買了我們5％以上的股權一定要公布。有很多人問我們公司為什麼要做這樣的決定，就經常會提出各方面的建議，這個對我們是非常有好處的。另外就是確保股東的權益，有一系列股東大會的議事規則，我們每年不定期的召開會議。我們把中歐著名的核心教授請到我們公司擔任我們的**董事，確實他們非常的嚴格，尤其是gary教授非常的嚴格，我們听過他的課，他很幽默，到了我們公司看了我們的財務報表非常的認真，所以那些證券部的人就覺得他很難對付，但是，這確實幫到了我們。
在董事會里面我們設立了提名委員會、薪酬委員會、審核委員會。薪酬委員會主任委員就是arthur。這些委員會我們都已經開始運作起來。
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