信息披露就是說任何重大的事項，比如說投資，只要超過了總資產5％的金額就要公告，所以最近我們張江的研發基地已經動工，我們馬上就要做這個公告，因為也是好幾千萬。所以，這些東西你不可能去隱瞞的。當然公司治理的核心有一個很重要的方面，那就是風險管理。風險管理其實很重要的一個內容就是內部控制，尤其是財務的內部控制，這一點我們確實有過經驗和教訓。我們很多財務人員他談所謂的內部控制，完全是站在財務的角度去建立一套流程。比如說發票應該怎麼開，收入應該怎麼樣確認，然後售貨單一定要有簽字，就是完全從財務的角度去建立內控程序。我們最近這幾年吃了很多的虧，實際上財務和業務是不可分離的，所以你的流程里面、內控里面一定要把業務的關鍵控制點控制進去。比如說售貨單，我們的軟件送到客戶那里，我們的會計師講了，如果售貨單沒有簽字，那你就不能確認送到顧客，那誰去做這樣的動作，一定是我們的銷售人員，所以一定要把銷售的流程里面和財務的內控流程結合起來，這一點是這幾年的經驗教訓，否則會計師就不同意，那就會對你提出警告，或者說不願意給你做一些簽字等等。所以這樣反過來也促進公司內部控制的進步，只有當財務和業務緊密結合起來的時候，我們才能有效地去防範一些風險，這是我們這幾年很深刻的體會。
另外，我們也要平等地對待利益相關者，無論是股東、合作者、合作伙伴、代理商、管理層與員工，供應商都要平等對待。我們總結下來公司最大的特征就是國際化，我們知道在本地開始創業的公司我們並沒有國際化的優勢，所以我們必須要到國際資本市場上上市，我們必須以更嚴格的國際標準要求自己，所以這幾年我們建立了一套國際標準的法律體系，國際標準的會計體系和國際標準的激勵體系。
會計準則，從中國企業會計準則到國際會計準則都是要遵守的。還有我們的法律體系，因為我們整個公司是境外控股公司，是整體上市的，所以我們就要遵守境外法律。境內外的法律體系對我們也起了很好的規範作用，尤其是境外的法律體系，所以我們跟管理層簽的合同，我們合同都是有幾十張的，都是我們的律師所提供的。這幾年包括到高層從來沒有發生過利益不清楚的問題。這樣一套法律體系會幫你省去很多的成本，讓你安心的搞創新。特別提到的就是我們激勵的體系，我們的期權是非常重要的一個制度，盡管現在這個期權要計成本，大概平均下來有30％成本，這些都是比較復雜的，由證券部進行計算的，但是它還是有用的。另外一個就是股票，在香港市場金融的工具還沒有發揮潛力，我們還有很多的做法可以把它挖掘出來，這個也是我們正在準備擬定更具激勵性的制度。
金蝶在香港上市，我們公司治理的國際化明確了一系列利益、風險、責任機制，建立了科學的具有發展空間的激勵平台，也有利于我們吸引人才，高管的整體有了根本的保障，有了計劃性和效果。尤其每個季度的披露，我們很早就要做計劃，有這樣一套制度的保障。也許有的人會講你有這樣一套很嚴格的制度你的創新是不是限制了，其實一個公司的發展不能大起大落，還是要平穩持續發展，這個是最好的。所以這一套治理機制促進公司持續穩定的增長，整體來講我們也體會到這樣一套治理機制有利于推動從個體創業到群體創新。
公司文化
下面再談一下非契約性文化的內容。其實談企業文化往往就會談的很虛，就是搞搞宣傳。其實我們企業文化是根植每一個員工心中的價值觀念。你這些價值觀念平常是看不到的，只有當它說話、行動的時候才會表現出來，無意當中表現出來。表現出來的個體形成了一個群體，這個就是企業文化。金蝶的文化就是六個字，愛心、誠信和創新。要用愛心和誠信來支撐我們的創新，所以我們首先不談創新，我們首先談愛心，你只有懂得了愛，真正關心員工的成長，真正關心員工精神境界的提升，你才有可能讓它有使命感和責任感。我們這六個字也跟基督教的有一點像，基督教講信、望、愛。我們在2000年總結出來，我們2000以前未上市的時候是敢想敢干敢當。敢想敢干敢當是我從自己出發，但是這六個字愛心、誠信、創新是從一個群體來說的，這個也說明我們公司在香港上市前後我們的文化確實發生了變化。
我覺得文化有三個層次，一個層次就是我們通常講的通俗的文化。再上一個層次是上升到哲學層面的文化，再上一個層次就是宗教的文化。所以，我來講一個精神境界，我不知道我們大家有沒有人學過佛教，它把人分成三個層次，第一層次就是凡人，什麼是凡人，凡人里面又分兩種，一個是利己損人，另外一種就是利己不損人。第二層，佛教里面我們叫做菩薩，這個菩薩是不好當的，人做到菩薩就是利己利人。第三層的佛就更難做了，要克己利人，就是損己利人。我覺得在我們社會當中這三種人都有，在我們公司里面也會有，所以如何讓凡人變成更多的菩薩，讓菩薩里面擁有更多的佛，我想你這個公司不得了，你這個公司的未來一定大有前途。因為在軟件公司里面個人奮斗沒有問題，但是兩個人合作，一個團隊合作那問題就會很大，這個團隊合作是我們中國最大的一個問題，其實這里面根本的問題就是不替別人著想。佛教里面講慈悲為懷，就是要關心大家。所以我就在想，你看我們這三個層次，如果說我們選拔公司的中層經理他具有菩薩精神的好，那這樣的中層經理承上啟下就不得了。如果你選拔的高管有佛的胸懷，有強烈的使命感，不計個人的利益，更多考慮的是自我的實現，那這個高管就選對了。但是，我們常常看到這個人不是這樣的，有一個笑話說一個公司就像一個大樹，每一個都是猴子，都想往上爬，因為上面看下面都是笑臉，但是從下面看上面都是紅。從人的精神來講我覺得如何幫助人心靈的提升，情感化、人性化，幫助他具有使命感，我覺得這個是最難的話題。所以我們講創新是雙贏思維以及自我實現驅動的一個結構。
所以我們金蝶上市以後在人才的創新上面有一些舉措，按我們教授人力資源的三角模型逐一介紹一下我們公司的做法。從員工的能力來講，我們認為員工的能力是創新的基礎。你首先要有創新能力的人來上去。怎麼樣去發現這樣有創新能力的人呢，一個是招聘。我們鼓勵內部推薦，激發為公司舉薦人才的熱情，所以我們公司人才招聘其實是不愁的，每天大概有五百份簡歷，其中40％是內部推薦，60％是從人才市場和網站上得到的。內部的推薦很重要的，我們都有獎勵的，推薦一個普通的利己不損人的人，我們獎勵500塊。如果推薦一個更重要的骨干，我們講就是具有菩薩精神的人，我們獎勵兩到三千。如果推薦有佛的精神的人，那至少是五千以上，所以這個來源還是比較充分的。另外，我們自己有一個金蝶大學，我們也有很多的培訓，尤其是入職的培訓是非常嚴格的，我們稱之為洗禮，進來以後我們要對它進行洗禮，洗禮完了以後這些利己不損人的人留下來的，利己害人的人我們就請他走。當然我們還有一個骨干計劃，我們的後備人才的儲備被稱之為骨干計劃，公司大概有10％的人經常會跟他們進行溝通，也包括我本人。另外我們也認為有創新能力的人，充滿創新的激情。所以我們做了一些措施，第一項就是改革，以前我們公司開會全是老總，這樣剛到公司的人就不習慣，你們全是總，就我一個凡人。所以我們在2003年就把這個總去掉了，要麼就是英文名字，要不就是直呼其名。現在到我們公司內部一看叫我徐總，我真的很不習慣，我的英文名字是robert。我們公司內部已經沒有稱總的了，至少來說有一個創新的氛圍，就是平等了，這是非常有利于創新的。另外我們還采取了一個成功的措施公開競選。我們有一個經理人任免制度，就是中層以上的經理都要通過民主的評議和公開的競選，一般一個職位有十幾個人來競選，民主評議是對競選前的考核，這是我們最後決策的依據。另外一個當場的競選佔50％，那也是一個依據。所以，我們公司最近兩三年很多的經理人都是通過公開競選，這個大大促進我們公司的文化。大家覺得來到金蝶確實有機會，前面我也講了三年就可能成為一個中層經理，成為一個菩薩，四五年就可能成為佛了。
其次就是激勵，我們現在正處在轉型的社會，不談物質是不行的，所以股票、期權、錢都是非常重要的。但是，我們不要忘了還是要關心孩子和他的父母，我們稱之為親子文化和敬老文化。我們金蝶有一個畫報叫金蝶畫報，會把集團里面集團員工的小孩故事登在畫報上，我們會直接寄到員工的家屬里面去，我們也經常舉辦一些親子的活動。平常你們知道我們壓力非常大，所以經常有這樣的活動真的可以促進彼此之間的融洽，有利于團隊的合作，也有利于培養創新的氛圍。
另外一個就是敬老。我們經常會邀請員工的家長到公司來，經常有一些活動。我們東北區有一個經銷經理叫李東，他的爺爺82歲了，分銷經理正好獲得了一個獎勵，就是分銷獎，然後我們請他們到馬爾代夫去旅游，也把他爺爺一塊請去了。爺爺當時82歲了，我當時比較擔心的，等回來一看精神很好，還跟我合了影。前兩天到東北去，李東講，他爺爺還把跟我的合影放到臥室里面天天看，所以我們李東就干勁十足。這個勁也是非常重要的，因為軟件公司的人不是八小時上班的，是十二個小時，根本無暇顧及孩子和父母，所以親子文化和敬老文化確實對我們公司創新有很大的幫助。
再者是我們讓有創新能力的人擁有良好的創新環境。一個方面我們本身就是搞軟件的，所以我們公司自身內部的軟件系統是非常完善的。我們自己開發的產品首先把我們做一個內部的顧客，同時我們在研發上面從今年開始施行了ipd，就是集成產品研發模式，這個是ibm的方法，我們把它引進來以後也有利的促進我們團隊的合作和創新。另外就是通過合作機制，我們會設立項目合作基金，專門有人去管理跨部門的合作項目，鼓勵部門之間進行合作，這樣也促進了我們的創新環境。
總體來講，我們公司文化的核心就是幫助員工成功，我們對外是幫助顧客成功，但首先我們要幫助員工成功。這里有兩個層面，第一個層面是幫助員工的事業成功，使他們有成功感。第二個層面是幫助員工提升精神境界，我們有這樣一個職業的發展通道，就是讓合適的人上車，發現菩薩的苗子，我們公司也沒有天花板。另外一個我們明確地跟員工提出來，公司就是讓你實現五子登科，我們也建立了親子與敬老的文化。我們也正在讓更多公司的骨干或者是高層成為行業的精英和社會的明星。比如說我們前面講中間件公司的技術總監，就是發明中間件的這名員工，他現在在整個軟件行業地位非常高，是精神領袖，所以我們要鼓勵，讓更多這樣的人活躍在社會當中。所以有這樣一個發展的集體，我想我們創新的氛圍就會越來越濃。因此不斷地澆鑄金蝶的品牌價值，什麼是品牌，品牌不僅僅是一個標題，更多的是內涵，內涵里面最重要的就是人，人里面一個是他事業的成功，另外一個他心靈和境界的提升。
公司展望
今年7月20日在香港主板上市以後我們確立了我們新的定位和使命，2001年我們要成為亞太區中小企業erp市場的領導者。中國大型企業集團財務和hr管理軟件市場的領導者，中國中間件軟件市場的領導者，我們的目標就是要進入企業應用軟件十強。
我想金蝶可以說是一個優秀的公司，但我們還不是一個卓越的公司，我們離卓越還很有距離，所以我們下一步要實現的從群體創新到產業鏈創新。我們已將期權發給了我們的合作伙伴，下一步要把股票也發到我們的合作伙伴，激勵他們，我們把合作伙伴的員工當成我們自己金蝶人，所以我們鼓勵他們創新，建成真正的中國軟件產業的生態鏈。另外一個就是將我們的治理機制，尤其是激勵機制發揮到極致。再就是將我們的激情文化發揮到極致。我們不僅要為我們公司培養更多的菩薩和佛，我們要為社會培養更多的菩薩和佛。我認為根本的一個出發點就是得人才得天下，得人心得一切。
金蝶是一個充滿愛心的地方，也是一個充滿激情的地方，所以我們歡迎中歐的mba加入金蝶國際，謝謝大家。
▲朱繼民︰倡導共享文化，構建和諧企業
朱繼民︰首鋼集團董事長
大學文化，高級經濟師；
曾任鞍鋼公司總經理助理兼進出口公司總經理；水城鋼鐵（集團）有限責任公司黨委書記、董事長、總經理；
現任首鋼總公司黨委常委、董事、副總經理。現任首鋼總公司黨委副書記、副董事長、總經理。
演講背景2006年11月，第五屆全國企業文化年會在人民大會堂舉行。
各位領導、各位朋友，上午好！這次應邀在這里做一個發言，因為涉及到企業文化，倡導和諧文化，共享價值觀，構建和諧企業，這個話題是非常大的話題，感覺講這個話題也不是很好講的話題。我今天講的是結合我們的認識和新的情況，我講的是「倡導共享文化、構建和諧企業」。
因為社會因和諧而繁榮，企業因文化而常青。前不久召開的黨的十六屆六中全會提出建設和諧社會的宏偉目標，今天我們提出建設企業企業，借這個機會我想談一談關于和諧文化和和諧企業的看法和體會，跟大家交流。
談到文化，也是高深的，值得大家探索的話題。來會議之前，我也想了歷史上的過程。90年代我在企業工作的時候，上級領導問我用什麼辦法改變這種企業？當時我想了想，如何用我們所說的綜合的管理辦法有很多條，這是我們常規的辦法。但是我想了一下說，我說應該給我們的企業管理注入靈魂，然後才能從根本上改變企業。靈魂是什麼意思呢？那時候我還沒有企業文化建設的概念，但是我需要給企業注入一種精神、理念、追求，當時是這樣的想法。
從美國回來的一個博士問我，你搞企業這麼多年，是怎麼干好一個企業？我覺得夸夸其談不太好，常規的回答也不好回答。我最後跟他說了，我說什麼叫大師，什麼叫企業家？我們都是人，都是一個雕刻師，最後誰能雕刻出有價值的產品？我想企業家的概念也是因此而評論。同樣這個比喻，加上高手的雕刻，大師的雕刻，肯定會價值連城。
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