總結2005年的時候，我們是這樣的，堅持不懈的解放思想，形成與時俱進的思維，是企業發展的不懈動力。堅持審時度勢，才能認識機遇，抓住機遇，企業才能有出路。決定了企業的發展方向，堅持改革開放，通過有效配置和充分利用內外資源，不斷創造更多更大價值。堅持以人為本，促進人與企業共同成長。堅持不懈打造企業競爭能力，是企業的永恆追求。堅持黨的先進建設，才能帶領企業不斷前進。
這是我們這幾年在構建和諧企業和建設企業文化當中的一些領域，現在企業生產經營在蒸蒸日上，重點工程建設日新月異、快速發展，廣大職工大練兵，人心思干、人心思進，搶抓實干、不斷進取的作風正在形成。
這是我們結合自己的企業實際情況，供大家參考。我的講話完了，謝謝大家！
▲柳傳志︰聯想制定戰略和執行中的成敗得失
演講背景2006年6月17日柳傳志在中歐管理論壇的演講。
我今天想跟大家交流的題目是戰略與執行，聯想體系公司非常重視戰略制定，我們早在90年的時候，我們提出了關于想著打還是蒙著打的問題，後來聯想又逐步完善了
我們的管理三要素，「建班子，定戰略，帶隊伍」，一直把定戰略放在管理一個負責核心的位置。今天我想介紹一下以聯想集團故事為主線，來談談我們制定戰略和執行中的成敗得失。我先把架構說明一下︰聯想集團和聯想體系是什麼關系，中間藍的寫聯想控股有限公司，下邊是聯想集團，再下邊是2000年以前，2000年以前沒分拆，我又當董事長，又當ceo的時候，聯想控股公司和聯想集團實際一個董事會和一個管理層。那時候有故事，就是聯想集團的故事，上邊兩個藍的是兩個股東，一個中國科學院佔65%股份，一個聯想控股，職工持股會佔35%的股份，我要講的故事里邊發生在黃的這塊，但是黃和藍的一回事，再看2000年以後，聯想就做了一次分拆，分拆以後，我主要跑到中間聯想控股有限公司在那兒工作，在那兒當總裁，下面有五個黃框，這個通過聯想控股下面的子公司，第一個聯想集團。第一塊聯想集團，我在並購ibm以前，我是聯想集團董事會主席，後邊發生的故事主要指這兒的故事，所以我今天這個案例都跟聯想集團有關發生的事情。
我在介紹中沒有什麼理論，完全講的具體案例，就是這些故事。把這個案例串起來講也是頭一回，我沒有整理的很好。
第一個階段的故事是在2000年以前，那個時候我當ceo的時候，聯想集團的戰略是怎麼回事。在2000年以前，聯想的戰略還是比較粗線條的，如兩個核心要素，一個是願景，就是我們到底要向什麼地方去，一個戰略路線，我們把戰略路線的意思到底做什麼，不做什麼，為了到這個地方去，我們干什麼。第三部分是當年的計劃，當年具體的戰術步驟，到底怎麼布置，要遵循的粗線條的戰略路線。戰略路線說做什麼，我們下邊就做什麼，這是2000年以前。
2000年以前，我們有五條戰略路線，做什麼和不做什麼的，對我們確實起到整個公司遵循他做這麼一個作用，這五條簡單介紹一下，第一條在it領域里多元化發展，這條對我們有用在哪兒？在it領域里，我們在那個時候，我在領導那個時候，是既有硬件，也有軟件。既做自制產品，又代理分銷國外其他公司的產品，在這個領域里邊全做的，那是我們歷史上逐漸一年年這麼形成的，這是我們一條。但是這條里更重要一句話含義是什麼？非it領域里我們堅決不做。因為在90年到2000年之間，有過兩次國內的房地產**熱，還有過證券市場的熱潮，我們堅決沒有混到里邊去，使自己能夠非常明確不沾他，這個我覺得是我們一個成功。我記得中關村的企業，在94年以前，卷到了，凡是做的好的企業，有錢的，卷到房地產里邊的幾乎非常多，像我們沒卷進去的非常少。卷進去的實際在那時候都是吃虧了。這一條我覺得對我們起了很大的作用，其實我們在93年的時候，也想炒把快勺到福州買地，後來我們停下來，研究我們圖什麼，到底想干嗎，把這個研究透了，我們想把這個作為路線，後來凡是這樣的事我們都不沾了。
第二條，業務發展以國內為主，就是2000年以前，我這兒應該補充一句話，大家剛才看到我們那個黃塊有五個塊的時候，我們現在控股下邊有房地產公司，如果大家有興趣，為什麼那時候不做，現在要做？到時候有人問這個問題，我再回答，這個跟這個主題沒什麼關系。
96、97年的時候，96年是聯想危機第一次在中國市場份額佔到最大，排到第一。97年的時候，我們已經準備排兵布陣到東南亞、香港發展，然後伺機向世界市場進發，到97年夏天的時候，我帶一個代表團，聯想的管理層代表團到台灣去做訪問，訪問的時候看到當時台灣的計算機廠家研發能力非常強，生產能力也很強，但是他們全是代工，全是做oem，詳細問為什麼？就是他們在島內沒有一個保底的廠，要大品牌面向世界非常困難，他們就放棄做品牌的念頭。主要在島內做代工，當時宏基有大品牌的努力，但是當時那批宏基主要是失敗的情況多，台灣企業基本都做oem，這件事給我非常大的啟發，我們在台灣日月潭臨時開一次戰略研討會，決定我們干脆甭出去了，台灣沒有島內保底市場，迫不得已做加工，我們在中國有非常大的保底市場，我們何必舍近求遠呢？實際世界上其他地區的pc增長量遠沒有中國快，我們不必向海外去，于是把兵力收縮回來，這件事其實做的非常對。所以很快我們在96年的時候，中國排第一的時候，市場份額佔7%左右，後來收縮回來以後，到2000年前後已經排到28%、29%了，這是我們認為非常重要的路線。
第三條路線所謂「貿工技」的路線，這個根據我們具體情況制定的，我們在84年辦的聯想，當時中國科學院計算所投了20萬，後來從來沒有追加過資金，那時候我們一不懂管理，當時沒有學，也沒有錢，做研發基本的錢也沒有，也沒有風險投資公司，這種情況下怎麼發展？我們當時選擇的路等于先給外國公司做代理，給他們做代理的時候，向他們學習管理，學習什麼是市場，什麼是營銷，什麼是服務，等等。在這個階段我們確實學到很多東西，同時也積累了資金，從那兒以後，到了90年，89年的時候，我們在香港辦了我們第一個工廠，所謂貿工技有了這個繼續以後。為什麼要到香港辦自己的工廠呢？因為在當時中國完全計劃經濟，我們想做，有了市場的門路以後，想自己做生產，國家不給我批文，因為當時計劃部門，工業部的領導說，咱們國家有這麼多生產線，何必再加你們這個，誰知道你們一定能做成呢。于是沒有批給我們，沒有生產批文。于是在那個時候，我又帶了30萬港幣和香港兩家公司合資成立香港聯想，在香港聯想辦起了我們自己的生產加工能力。當時主要是生產主機板。到90年以後，國內有關部門的領導同志出國考察，看到我們真的在世界上有這麼大的份額，這才給我們生產指標，所以我們又打回來在國內建了聯想品牌的機器。所以，貿工技對我們是很適用的做法。至于現在很多高科技企業，認為根本沒必要走這個路，那是很對的，因為現在有風險投資公司，各有各的具體情況，這個完全不能給其他公司做什麼有特殊的經驗，只是我們自己符合當時的情況。
第四條，我們在當時著重發展了產品技術，這個技術在我們內部研討的時候就分成兩種，一種是產品技術，集成技術，一種就是核心技術，產品技術指什麼意思呢？就是我們把個成熟的技術，根據市場的需要集成起來形成產品打出去。我還舉例子說明什麼是產品技術。
90年代初期的時候，中國家庭用的電視機彩電，大多數全都是日本的，到了90年代後半期以後，逐漸地變成了中國電視機廠家的，電視機佔主流地位，那是為什麼？有很多原因，其中中國電視機廠家突出注意了產品技術是非常重要的一個環節，電視機在日本的時候由于日本的國家電網電壓比較穩定，所以電視機的電源沒有必要花很大的成本精工細作，但是電視機到了中國以後，中國的電網電壓不穩定，220v上下波動很大，因此電視機廠家只要在電源方面加強做好以後，電視機立刻波紋沒有了。所以這種東西並不難，現成的技術，但是根據市場需要進行了改動。
拿計算機舉例子，當97年、98年互聯網盛行的時候，咱們國家的老百姓買了計算機以後，想要上網的話要插一塊卡，然後要裝一套軟件，然後要到電信機關登記這才能上網，而買了聯想的千禧電腦，按一個鍵就可以上網，因為我們把卡和軟件裝好了，到電信機關登記登完了，買了就可以上腦。這有什麼特殊技術？沒有，但是就這一下，那年我們整個中國市場份額擴大了9%。現在我們每次推出的技術里邊一鍵恢復，系統亂了按一個鍵就可以恢復，這個當然有一定難度，這個都對市場非常適用。電腦行業利潤確實是越來越薄，在94年前後的時候，毛利率達到22%左右，到了96、97年以後就直線下降，現在我們國內競爭對手同行大概毛利佔9%到10%，很低了，但是聯想的毛利一直保持在14%到15%，實際就是特別注重產品技術的開發和推動，每用一個新產品總有一個帶頭的技術，半年以後可能被別人追上來以後我們再開發別的，在這個領域里一直領先。這個產品技術干嗎用呢？我們不是只甘心發展產品技術，產品技術擴大了營業額，提高了利潤，有了積累，于是我們就把這個錢開始向核心技術方面挺進。現在聯想的技術部門有兩套，一套是產品開發部，他是放在全系統里，跟銷售是一個大體系，由產品經理決定我們研發做什麼。另一套在聯想研究院，就是為前瞻性的，為核心技術在做積累。最近兩年來，聯想推出了一個叫閃聯，和很多兄弟企業推出一個閃聯技術，把電視機、手機，其他的外圍設備無限聯在一塊，不管你是哪個廠家，只要符合我們協議都可以聯，國外跟我們搶這個標準，聯想花比較大的力量，這都是產品技術存資金的積累。所以產品技術先行，在那個時候對我們是很重要的經驗。
第五個，97年以後開始注意資金運作，我們以前因為資金少，除了積累主要是銀行貸款，到97年以後，我們注意把這個貸款融資改為擴股融資，這一做以後，注意了以後，聯想由當時的30億的市值發展到今天200多億的市值，聯想集團本身和聯想控股母公司，都從中收回了大概有幾十個億，我們把這個股份攤薄以後都有很大的收獲，這個今天不著重講了。
這五條路線講的是做什麼，不做什麼，為聯想2000年前的發展定了軌道，事實證明是很成功的。這里邊主要的經驗教訓，主要的經驗就是把事想明白了，定下來就要按照這個去做，這個是我們當時的做法。第二件事我想講的，2000年分拆以後的聯想集團，那時候我是聯想集團的董事長，楊元慶是ceo，那時候制定的聯想集團路線是多元化的戰略路線。這個路線應該講受到了挫折。2000年開始聯想分拆，分拆到楊元慶那部分主要以自制產品為主，當時我們把代理產品和軟件分到了神州數碼郭為那邊去，當時聯想在中國的市場上大概營業
額在200億人民幣左右，佔中國市場28%、29%的市場份額。股東要求聯想市場的利潤能夠持續增長。但實際上已經佔了麼大的份額以後，再繼續增長還是吃力的。這種情況下，戰略研究上研究我們到底下面應該怎麼做，當時定位的戰略路線希望做多元化，這也是it領域的多元化，做什麼呢？就是像網絡服務，fm365的網絡，還有系統集成軟件，還開發了更多的硬件產品，在戰略做的時候做的非常詳細，什麼是當前主要盈利產品，什麼是為以後做準備的產品，講的很細致。但是今天看來做的別不成功，在2003年底的時候，楊元慶組織了聯想集團管理層對三年的情況做了復盤，研究了經驗教訓，主要是為什麼不是很成功呢？主要我們在制定多元化發展戰略的時候，沒有充分考慮到關于資源的問題，要做這麼多事，資源夠不夠？在執行之中逐漸地顯現出來，推動新的業務開展需要的資源肯定有資金了，有人才，還有一向非常重要的東西在他們的意識不是很深刻，我估計大家未必能想到是缺什麼。主要缺的是領導人精力的資源。因為楊元慶領導聯想集團，當時是聯想事業部，在94年到2000年的時候，節節高唱凱歌打勝仗，攻城略地非常的厲害，那一個重要的原因，楊元慶對pc感覺極好，比如選什麼型，用什麼方式銷售，甚至到服務，這些東西感覺非常之好，多次在2000年以前做戰略討論的時候，他認為要定什麼指標，下邊認為做不到，他堅決按這個做，都做到了，所以下邊人對他非常服氣。但是分拆以後，情況有了變化，一個是分拆前他實際是一個事業部總經理，分拆以前，他是一個事業部總經理，他專心管業務，分拆以後，他就變成一個公司的ceo，一個完整公司的ceo。這里實際有很多很多跟業務無關的工作，需要耗費他的精力。更重要的是加了新業務以後，比如網絡內容，fm365，里邊還有跟證券公司有關的業務等等，他的這個感覺無論如何就不會說只專心做pc那麼好，而這個東西不斷地會發生矛盾，發生什麼矛盾呢？因為在公司的組織架構是矩陣式的管理，有縱向有橫向的，你比如說人力資源保持一個橫向的平台，他要為做pc的銷售，做pc的生產，要做激勵方針或者考核的方式，同時要為做系統集成，做網絡服務的人，為他們制定考核計劃，這根本不是一回事。這些矛盾產生以後，到誰那兒拍板？在當時的楊元慶還不是很會利用企劃辦我們特用的，一會兒我會說到這個問題。基本都要由他自己拍板，而這些東西對他來說拍板可能也是陌生的，所以要費很大的心思，拍板了以後也未必正確，經常會遇到一些並不見得特別重要的東西，會影響他的精力和時間。而主業呢，我們的pc業務主業頻頻遭到競爭對手的打拼，主要是戴爾，後方陣地連連失守，都沒有時間來調整到底怎麼回事，這件事是非常重要的失敗。
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