真做過企業的人才特別會有這個體會，領導人的精力資源是非常寶貴的一種資源，當時的楊元慶不善于使用企劃，他在做pc業務的時候，基本自己領一兩個助理把這些事全都管了。我比較喜歡用企劃體系，我到哪兒都有一個企劃辦跟著，他們當我做重要決策以前，他們要幫我把我的想法和總裁室的想法給他拉出條，反復辯論，當做了決策以後，下邊執行的情況，他們另有一支隊伍要跟蹤看到底執行的怎麼樣，這樣會好得多。當時楊元慶這方面也還不是特別的善于使用。所以這個經驗教訓告訴我們說，戰略制定執行的時候要把問題想得很清楚，這件事使我自己能夠更好地認識到，什麼情況下你可以做多元化的業務，什麼情況下不能做多元化的業務。
多元化的業務如果說業務的性質相差比較遠的話，這個領導人領導跨度這麼大的時候是困難，我舉的例子，你又要照顧到你是做系統集成的，又要照顧到這邊是生產工人，還有很多問題麻煩在哪兒呢？比如你做系統集成做軟件的，你作為這個行業的人員工資非高不可，這是市場上定的，但是他們此刻沒有更多的收入，沒有更多的利潤，利潤靠硬件那邊來的，你怎麼去平衡，等等都會有很多的問題。特別我們大批做網絡內的，留長頭發的這些，跟我們這兒公司里不許留長頭發的混在一塊，他管起來不好管。所以這個是一個問題。當然要有一個很強有力的企劃體系能幫助解決一部分問題，但是真的這個還是不行，所以業務性質過遠，最好分成**的子公司，各個公司是完全**的子公司，這樣的情況會好一點。
第三段我想介紹2003年你不是復盤了，重新研究，研究的結論是什麼呢？研究的結論就是聯想集團準備收縮兵力，兩點，一點是業務專一，從多元化恢復到業務專一上來，另外就是走國際化道路。這是2003年底定的，這樣的話在2004年有兩件大事發生，一件事情就是大家後來都知道的，我們開始了和ibm長達一年的談判，這個當時外邊人不知道，這個耗費很大的力量。另外一件現在大家也未必知道很多的事情，就是聯想集團內部進行了大的變動。在國內市場上怎麼去打仗，2003年以前，我們外國的競爭者連續在擴大他們的市場份額，這是怎麼回事呢？我們自己市場份額在2000年的時候達到28%點幾，到2004年我們市場份額退到不到25%，而且相對來說，利潤毛利率也比國際競爭者他們的利潤率低，他們在那個時候佔市場份額7%、8%，現在佔10%左右，這是怎麼形成的呢？元慶領導者管理層詳細地研究當時中國市場的模式和國外競爭者的情況，pc市場客戶分成兩大類，用現在聯想集團慣用的說法，一類叫做關系型客戶，一類叫做交易型客戶，關系型客戶指什麼呢？就是指企業政府類型商用客戶中的大客戶。他跟你做業務你必須要直接為他服務，根據他的要求來設計機器，設計交易方式，來設計價格。而交易型的客戶是什麼樣子呢？主要指的是我們的代理商和我們自己的專賣店，通過渠道向更多的消費類的客戶個人家庭，還有一些中小企業去做更多的銷售。
大家知道戴爾的文明是專做直銷，他專用直銷的方法打大客戶，實際我們研究透了以後，並不是因為直銷比多一個層次成本減少了，所以他們佔了先，不是這個。當你打到中國的四五級城市去的時候，或者就算在北京，中國的銷售渠道成本還是非常低的，假定用直銷方式代替銷售渠道去攻中小城市的話，那成本要高得多，那為什麼直銷會這麼大作用呢？因為他們和大客戶密切聯系在一起，他能夠知道他愛什麼東西，這些像銀行，政府機關大客戶本身，對價格絕沒有在意到像他們對這個機器要求一樣，所以戴爾他們在做的時候，雖然市場份額遠沒有我們大，但是他們利潤率會高。我們怎麼做？我們用交易型方式對待大客戶，所以過去大客戶我們也做，中小客戶、散客我們都做，但是大客戶部分，人家客戶對我們不滿意，因此就這部分市場實際是不斷地被讒噬，而且是價值最高的市場。把這個事情研究透了以後，就研究對付的方法，在當時戴爾在全世界都認為是所向披靡了，在美國在歐洲等等。當時的康柏據說學習戴爾的模式，但是交易型客戶，渠道的客戶做法又沒有能夠配合好，結果大敗退出，所以很多的專業記者和同行都警告我們說不能，甚至還有工商管理學的老師都跟我直接談過，你們要吸取國外的教訓，不能夠兩下都做，可我們偏偏兩下都做。我們把兩不同客戶從研發到銷售到客戶手里，到服務每一個環節全都進行了研究，然後從研發開始分成兩個系統，就這麼去做的。這麼做了以後，研究透了以後，這麼做是2004年的4月1號開始，四五六算第一季度，第一季度情況下來以後，報表很不好，原因是什麼？是因為大規模的改動，使得原來各個部門協調的，你接我，我接你的全亂了，換了新人，一上來就打仗。而我們的渠道又產生了很大的懷疑，認為聯想你們是不是要甩開我們，其實我們不是這樣，我們直接做大客戶，發展新的客戶，還有過去通過渠道做的，現在我們直接到大客戶做聯絡，但是交易還是由渠道做，只是聯絡由我們做。但是他們不相信，所以在第一個季度非常之混亂，營業額下滑，利潤降低。第二季度形勢也未見好轉，新的矛盾不斷出現，就到了七**這三個月。但這次不同了，是楊元慶專業以後親自抓這個事情，下面有三個巨頭專門研究這個事情，所以不斷有矛盾，不斷進行調整，總的路子是對的，有了矛盾就調整，最後終于把這個打通了。那年我也三次下到下邊去了解情況。後來發現凡是出現的問題都跟很快及時處理有關系，而且軌道能不斷地調整，一下我心里就踏實了。所以到了九月以後就開始理順，報表逐漸好看起來。第三季度，十、十一、十二開始好轉，到05年自然年線全線飄紅，04年第一季度銷售81萬台，佔中國市場份額24.1%，那時候很可憐了，只有24%的狀況，到了第二個季度，銷售額上去一些，95萬台，佔市場份額25.7%，到了第三季度銷售額116萬台，第四季度126萬台，佔份額27.9%，到05年全年份額超過30%，這個果實一直在享用，到06年繼續擴大。
我當時心情極其緊張，為什麼？因為在另一條線進行激烈的戰斗，跟ibm談判快合攏的時候，拿錢買人家公司了，拿什麼錢？不得拿股票，股票值錢不值錢對我們關系極大。所以在04年那個時候，到了12月份以前，眼看著股價往下跌，大家心里非常著急，到現在為什麼感覺特別好呢？在我們並過來ibm以後，在中國的企業，中國的員工正確的地方能不能站得住腳，能不能讓外國人信服，06年表現非常充分。在ibm原先的戰場上幾乎都是在退守，只有中國這塊大幅度發展，所以對我們並購以後人員的磨合起了非常大的作用。就這次戰略行為的最大體會是什麼？是我們自己常說的四快一慢的原則，因為我自己原來在軍事學院念書的，當時的軍事教員一個學期有幾次軍事課，軍事教員講過一個**的作戰原則，戰術原則四快三慢，什麼意思？具體怎麼打仗，怎麼安排，班排他也管，四快一慢，發動總攻前的動作要慢，四快是總攻以後動作要快，包圍快，切割快，那個我記不住，我主要記得總攻前要慢，做事情以前反復把事情想清楚，四快什麼意思？就是咬定青山不放松，堅決往前推了。這次的事情讓我非常的有感觸，也挺感動，可以想到在2004年推的七**這幾個月，眼看情況不好，股價往下跌，內里肯定反對聲音不少，這種情況下敢不敢堅持很重要，這個班子意見很一致，堅決往下推，這應該是最大的好處。
所以在制定戰略的時候，根據四快一慢的原則，把事情想明白，咬住牙往前推，堅決不動搖。也不等于說中間發現有問題不要修改，我們常講一個故事，說改革開放以前給火車站打電話問什麼列車時刻表，那個電話非常難撥，大家的經驗你就死撥，撥一個鐘頭終究有撥通的時候，做一個事要死做，會不會有撥不通的時候，就是電話號碼錯了，你撥不通，還要反復驗證電話號碼，驗證是他，你才死撥，電話號碼錯的情況，中間發生有問題的時候也會有。
最後一點就是2004年的時候，戰略路線有兩條，一個專業，一個國際化，現在介紹一下國際化的情況。當時的國際化就是說不國際化不行了，中國市場份額就這麼大，我們現在佔了35%，你再往下還能怎麼樣，股東不斷要求你利潤增長，于是堅決選擇了向海外打的道路，國際化道路非常明顯就兩條了，一條自己來建立自己需要的部分，我們沒有品牌建品牌，我們沒有人，我們招人，我們自己來提高技術等等。還有一種就並購了，一並購以後什麼都有，但是這個難度確實是巨大的。我記得宣布了並購是04年12月8號，媒體各方面都是聲音很大，但是我知道當時大家都是給我們鼓勁，看好是都不看好。我到北大光華講過一次課，問大家對我們行為看好的有多少人？當時90幾個人听課，就有三個人舉手說看好，其中兩個都是聯想派去的學員，實際遇到大改就是這麼回事。現在情況肯定會大不一樣了。
當我們定了這條以後，ibm正好04年年底主動找的我們，表示他們希望跟我們合作，希望我們有並購的考慮。ibm當時我們想的問題，第一年就是ibm這是不是圈套，為什麼一定要這麼做呢？後來談判當中了解到，這是ibm自己發展的戰略，ibm原來什麼都做的公司，什麼都做以後，我在辦公司84年的時候，ibm是全球計算機老大，老大到什麼程度？大概二三四名加起來，大概不到他的70%，他當時800多億營業額，硬件從上到下全做，軟件全做，後來他們的戰略把他變成橫向的，ibm說把芯片cpu放給因特爾和摩托羅拉爭，軟件操作系統放給微軟做，這個想法今天我看起來有點莫名其妙，這個做法對全世界的計算機工業的發展有極大的推動，這有很大的好處，對ibm一點好處沒有。結果ibm從此以後利潤連年下降，到93年的時候，股價非常不好，利潤掉的很厲害。他干脆營業額也不要，我把精力全部集中做軟件和做服務，最好的那塊要，這樣他們連續賣了幾樣大的東西，一個大容量磁盤，原來ibm大容量磁盤很賺錢，專用打印機，還有pc機的生產制作，這全都做，現在把pc事業部都賣了，我們研究以後覺得很合情合理。但是ibm做pc部分虧損的，憑什麼到聯想到我們這兒就賺錢呢？這個事做了調查，研究以後也很清楚。因為ibm公司本身他本身是高舉高打的公司，他做軟件賺錢為主，這邊穿著西裝在有冷氣辦公室上班，那邊還有一部分業務是炸油條的，他也穿西裝炸油條，這個就不配，他第一件事把這部分賣了，然後他本部的攤銷到下面的事業部費用很大，pc是一塊，pc在100億左右，他整個900億，他要佔1/9，利潤遠遠不到，他是虧損的，其他是六七十億利潤，他這個是很大的攤銷。他們的毛利不低，ibm毛利24%，剛才我講到我們自己還挺得意中國市場14%、15%，這樣我們有5%的淨利，他們就全都沒有了。他們在以前生產pc機，組裝一台機器要多少錢？要24美元，我們做一台機器多少錢？4個美元，里外里，這隨便舉一個例子，他們信息系統總部提供的，收費多少錢？兩億美元將近，這都是非常大的費用。
我們自己認為做制造業這行，不管是什麼，只要是制造業，傳統工業中的制造業，那就得像毛巾擰水一樣，成本是一把把從毛巾里擰出來，別想找大水桶全是水。我們會毛巾擰水，他有比較高的毛利率，結合起來應該可以。還有結合到一起以後，采購的優勢，他在采購cpu可能比我們便宜，我們采購的顯示器比他們便宜，合到一起大家都選最便宜，性能價格比最好的，這里也能擠出錢來。這點就是說ibm雖然不掙錢，但是到我們手里我們有信心讓他掙錢的。
並購以後有什麼風險呢？這個風險有三大類，第一大類的風險，主要是員工流失的風險，人家ibm原來他們pc部分大概有一萬名員工，原來到ibm工作去，今天換了主人了，中國人來了，人家願不願意為你服務，這是一個問題，這個問題應該講現在解決的比較好。一個就是我們要給ibm員工高層加大願景。ibm高層員工在ibm工作是受到擠壓的，他們主要發展的是軟件和服務，他們這塊經常為了做軟件服務到客戶那兒做敲門磚，各方面他們自己覺得比較委屈。我有一次開座談會的時候听他們談意見，其中有一個筆記本部研發的負責人說，我在ibm干的時候，主要為了吃飯，掙這份工資，今天到這個公司來，我想把這個本事全能施展出來。所以高層看重。另外他們覺得在我們的做法中，聯想非常希望國際化的公司，並不嚴守中國這一套，能讓他們接受。還有非常重要的一條，國外員工的待遇都不變，只有漲的沒有降的。這一來骨干員工幾乎完全沒有流失，當然到了他們不流失的時候，就該我們處理他們了，到2006年的時候，一切穩定以後，我們該打破一潭死水，先換了ceo，因為他們花很低錢能做的地方，非要在最花錢的地方做，這個就不行了，大家也注意到我們今年裁了1600多人，同時招進了1000多人，這個以中國為主，這件事跟美國政府很和平的共處，做以前很小心，沒有惹出什麼麻煩，美國國務院不買我們機器不是為了報復我們，根本不是一回事。
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