第二個市場流失的風險，人家原來買的是ibm的機器，花這麼多錢，現在你們機器值不值這麼多錢，我們大概做了幾件事，第一個先把品牌談好，另外人員不變，銷售人員，采購人員，使我們對外接觸的接口還是這些人，人家還有心人感，這點也很重要，另外美國設立總部，本來總部想設立雙總部，後來他們的銷售人員堅持認為要給國際化公司的形象，我們想想不是太原則的問題，就把總部設在了紐約，現在移到了華盛頓，紐約還是費用太高。ibm跟我們同時派出隊伍，ibm有承諾要穩定客戶，ibm派兩千人去，當時市場基本穩住了，只能說沒有崩潰，實際還受到讒噬，讓大家知道美國國務院的事情，這對美國政府和日本政府都會有一些影響，但是也不見得就完全是壞事。因為這件事發生以後，我們肯定揪著他炒著沒完，別的全世界客戶不會關心聯想，但是跟美國政府干仗這個會關心。還有人家知道美國政府買我們機器因為性能價格比好，現在不買是政治原因，大批老百姓沒有政治原因，為什麼不可以考慮呢，這也是我們做文章的由頭。
另外像日本這樣一些亞洲地區，台灣的，像日本人還是非常要買美國人的東西，中國人的公司也有看的，我們在美國派了很強的經理，看看能不能調整過來，但是不管怎麼樣，整體份額沒降，我們原來定的計劃第一二年不降，然後慢慢攀升，美國政府這件事情產生以後，對這個份額有一定的影響。這是兩個問題，第三個最大的風險在哪兒？就是所謂文化磨合，其實這個磨合意思就是矛盾，兩件公司往一起一並，必然產生各種矛盾，特別中國比較小的公司，我們聯想的營業額大概30億美元左右，他們100億，現在合起來130億，這個小的亞洲公司並購一個發達國家的公司，人們把所有的矛盾統稱為文化磨合。這里有什麼沖突呢？比如業務發展上不同意見，或者戰略制定上的不同意見，你到底是以擴大新的公司以擴大營業額為主，還是以保住利潤為主，這是頭一年，這肯定是有問題的。擴大毛利為主，還是以控制成本為主，以穩定老客戶為主，還是建立新客戶為主，這些地方都會在管理層包括董事會開會的時候，會有不同的看法，這個算是一種沖突。
第二個更重要，用人的沖突，一個崗位到底是中國人去，還是美國人去，各自去原則是什麼，什麼情況下中國人去，什麼情況下美國人去，這個當然是最尖銳的問題。我們並購ibmpc部門的時候，把這個問題反復想了，對我們好處理一點，是什麼意思呢？就是hp並購康柏的時候，hp在160多個國家和地區都有商業網點，康柏也在全世界160個國家都有商業網點，hp在中國有一千多個員工，康柏也有一千多個員工，馬上在一個國家里就要裁走一半的人，到底誰上誰不上，立刻發生踫撞，發生了非常急，而且矛盾非常沖突，火花四射，這種踫撞以後馬上反映到四高層，因此也許本來不是最重要矛盾的時候，可能是所謂最緊急而不見得是最重要的事情馬上會干擾到最重要而不一定緊急的事情，一下子就難住了。聯想和ibm不存在這個問題，聯想以前老老實實就做中國的地方，整個中國的這塊業務是我們做的，全世界我們根本沒出去，ibm在中國相對聯想很弱，主要是全世界，沒有一開始就火花亂撞的問題，但是高層當然要有問題，要討論，要研究怎麼做。現在目前的狀況大概是十五六個高層，高級副總裁，中國人一半，美國人一半，這個不是為平衡這樣，正好是這麼個狀況，絕不會把平衡作為原則。
另外激勵方面，中外人員是同工同酬還有同工不同酬，怎麼制定這個原則，還有是以以及導向為主，還是穩定為主，ibm原先公司大，他們更求得形象跟穩定，所以他們的激勵之中，工資部分遠高于了獎金的部分，長期的激勵比較高，而對我們現在認為這樣一間公司，死水一潭的狀況，必須把業績和獎勵放在非常重的位置，這個就有值得討論的問題。還有運作風格方面，美國的員工負責各地區銷售的員工，敢于承擔高指標，他們的ceo把指標往下一下達，都敢馬上承擔，到時候快完不成的時候就說明什麼情況發生了，然後就減，這個在聯想是絕對不允許，我們這兒從來都是要說話算話，特別強調這一點，說一句是一句，聯想這邊高級員工的習慣，你交他任務，我把條件環境都看清楚，承擔完了做不成，做不萬，不管三七二十一那就懲罰，誰讓你沒看清楚，我們經常這樣運作，四五個團隊為了一件事情在做，到時候因為你沒做完，你有客觀情況把整個戰局耽誤了這行嗎？這是行事風格的問題，這些也會有沖突。
這種沖突如果解決不好，由小到大，最後就有可能變成為不同派別的無原則糾紛，到那時候就成了宗派，那可就問題大了。一個企業真形成宗派，這個企業就永遠沒有活力，說什麼，定什麼戰略都沒用，永遠興奮不起來，因為大家代表人物坐在桌上，嘴上說的一回事，桌上擺的一回事，心里想的一回事，中國政府機關這種事太多了。聯想集團的企業有一個非常重要的地方，我們的文化里邊對宗派痛恨以及，所以采用各種方法不許有這種狀況。比如聯想有這樣的，因為我們從計算所出來辦的聯想，老員工都是計算所的，而我們的子女多數又都是學計算機的，後來明確有這個規定，不許自己的子女進公司，不管你有多大的能耐，為了什麼？為了怕都是一家父親孩子都在公司里邊再聯姻，這個問題麻煩大了就管不了了。另外像我們總有關系戶，有客戶，有政府的領導推薦他們的子女進來，我們怎麼辦？我們得有辦法，于是研究一套辦法，在基本條件符合以後，優先錄取的時候要三個副總裁同時簽字，不能表示誰的關系，我柳傳志認識誰誰，我們老李認識誰誰，結果在這個公司管不了，只有我能夠管，這個都是我們特別忌諱的，所以要三個副總裁簽字說明公司需要，而且絕不通過這個孩子跟他家里要什麼條件。在聯想里邊只有我，只有我們暫時不管的事情，絕對沒有我們想管管不了的事情，什麼意思呢？有些事情難，不到管的時候，我人馬沒配好可以不動他，絕對沒有說，這種事情我一人管不了，那是為什麼？沒有宗派，遇到有宗派以後，真的有就有很難。各位做企業，做erp，這些事情都容易爆發出來。所以，這所謂文化到最後形成宗派就不可收拾，怎麼樣才能解決的好呢？我們到這里目前做的還不錯，有一點體會。其實首先也得有一個好班子，這個董事長、ceo，班子還要好，特別董事長和ceo的團結，如果董事長ceo能夠精誠團結，這些具體事沒有解決不了的。下定一個原則，就是企業利益高于一切，董事長和ceo真心這麼認為的話，所有事情都能談，有的事情可以制定規則，有的事情一事一議，但絕對不會一下爆發成一片片的事情。
現在的問題是什麼？怎麼去選一個好的ceo，我們做並購的時候內部已經商量好了，由楊元慶擔任董事長，ceo由外國人擔任，很大可能就美國人擔任，怎麼去選擇？這將是非常重要的事情，我們定了幾個大的原則，一個大的原則，這個人必須把企業利益放在第一位，盡管都是職業經理人，但是要盡忠盡職，不能在這兒坐著，心里想著其他七橫八杈的事情。第二要有能力，第三要坦蕩，有事要擺出來說。美國辦公室政治也是非常多，一定要選把話能放在桌面說的人，大家知道我們換了一個ceo，這是一個難度極高的。第一個ceo是ibm積極推薦的，我們也願意接受，那為什麼？第一部要把人員穩住，這個ceo能夠起到那個作用。但是那個ceo本身原來不是做pc的，他實際對pc領域的業務確實不是很懂，當我們把一切弄順以後，水深水淺弄明白以後，開始做更換ceo的工作，更換以後非常好，大家風平浪靜，股市也沒有問題。這里有一件事非常重要，這是我並購以後才學會的。
在我們並購之中，有兩個美國的私人投資機構參加了，一個tpg，一個ga，是美國兩個非常大的私人投資機構，他們專門做什麼？tpg他們專門把不行的企業買回來退市，弄好了再上市，連續做成功幾個，他們和我們一起買，他們兩家加起來股份佔9%，現在聯想股份佔45%，ibm佔13%，他們利益跟我們是完全一致的，都是為了要利潤回報，只不過他們比我們會短期一些。因此，對這個ceo的看法是很一致的，所以開始原來那個ceo不太會做的那位先生，還非常要權，他做的時候確實很累，但是我們通過董事會里邊的戰略委員會把握住了公司的發展方向，不讓ceo起太大的作用，然後就研究了這個ceo的走法。因為大家知道董事會跟ceo的關系本來是活的，董事長跟ceo的工作完全可能有強勢弱勢，不同的形式，這里沒有一個具體的規定，打仗一樣沒有定規，要看具體情況。像我，後邊那幾家子公司的關系，我是董事長，我完全是弱勢董事長，我就是一個制片人，一個出品人，就管點頭樂，管收錢，要那個時候就不行，要變成比較強的戰略委員會在運作。但是，當我們要換這個ceo的時候，我認得誰，楊元慶認得誰，海外兩眼一模黑，但是這些公司立刻能提供你非常好的人選，最後我們從中選了一名就是現在的ceo，我們非常滿意，人非常能干。這個就是他們提供的。
這里要說怎麼才能做到這一點呢？我這里談的重要體會，當董事長在跟ceo關系相處的時候，怎麼才和ceo配合好更換，我覺得非常重要的一條，楊元慶提出三個詞，第一個坦誠，第二個尊重，第三個妥協。而我覺得這三個詞都很重要，特別第三個妥協極其重要，因為開始的時候馬上會為了具體問題，剛才說的具體問題激烈地爭執起來，當時我們根本不知道水深水淺，爭執以後什麼後果根本弄不清楚，當時妥協是非常重要的，無非就妥協半年到一年，這個水深水淺是怎麼回事都弄得比較清楚，這時候逐漸逐漸的可以更好地堅持原則。所以我覺得中國企業要心中有數，注意妥協，這是一點非常重要的。
第二一點這個我覺得非常重要，我們並購以後一直能佔據主導地位是為什麼？在工作語言上我們雙方能溝通，這什麼意思呢？美國人ibm做的事我們全懂，在談判之中，這件事情是由元慶他們談判，談到一定程度由我代表董事會批準他們是不是繼續談，當到什麼時候我就比較放心了呢？後來我看美國人提供各種材料，我們這邊全都明白，管理的東西可能我們對交易型客戶理解的比他們還深刻一些，但是除了很具體的內容，國外的法律這些不懂以外，業務上的事情我們全都能明白，這個非常重要，如果沒有這一點，我估計要想妥協也不行。
有一個例子關于做erp的問題，他們原來是靠總部的信息系統來做支持的，將來要換出來，就是他們總部不支持了，要換我們自己來做，那麼要買多少個軟件的問題。他們一開始就提出了要買60個軟件，拿到這邊來以後，這邊審核的時候，認為根本用不著，人家立刻附了一堆道理，都是比較懸的道理，而我們這兒，因為erp整個是我們自己經手做的，這個系統非常好，所以就明確給他算了細帳，哪兒多少，算完以後人家一點脾氣沒有，立刻表示同意，你要真對業務上的東西不清楚，也有困難。所以妥協非常重要，但是基礎是業務上的事情我們要明白。如果我們不明白的話，當一個甩手掌櫃的，還要去管，這個會出事。
正式並購到現在有一年的時間了，基本按照預定的軌道前進，總結一條經驗也跟前邊說的其實是一樣的，把事情一定要想清楚，我們這次做的時候，實際上是反反復復想，我們有兩點體會，一個要有組織地去想，不是靠一個人，專門有一個班子，還有一個有系統地去想，把所有的問題列出來，然後有組織地考慮，重點考慮什麼，比如重點考慮董事長跟新的ceo關系怎麼處，人家合適怎麼處，不合適怎麼處，全都有過考慮，這樣的話，等真做的時候還是有變化，大概**不離十，總體上能穩得住陣腳。以上是我向大家介紹的戰略執行和制定，講的很粗，有什麼問題請提。
▲陳峰︰當代中國企業家要做三樣準備
演講背景2006年11月25-26日，第九屆成長中國高峰年會上的演講。
對于中國文化，實在沒辦法面對江湖同道，平常我不大在江湖走動，有時候無奈，有時候老朋友之邀，無奈出台。現在媒體太厲害了，有時候出台說的不太準確，媒體朋友把前後一去麻煩就來了，所以真緊張。
面對這麼多媒體朋友和商界同道沒有什麼更多談的，我談一點體會，剛才嚴總和泰康的陳總講的非常精彩，既有慷慨陳詞企業家的新聲又有企業經營之道的絕妙之處，都值得我們學習，這次咱們的主題叫變局，我想我講什麼呢，變世界整個宇宙所有東西，就一樣東西不變，就是這個「變」字，所以佛教講佛法無常，變是一定的，天下沒有一件沒有變的事情，人的死也是一種變，是一種生命形態到另一種生命形態的變化。所以在變化之中有智慧的人是走在變之前，沒有智慧的人往往對變化所帶來的春天、秋天的變化的傷感。
在中國文化當中，對于變化這個東西恩儒將仕道三家有不同的立場，儒家認為仕道日益落下，道家講在變化當中叫因勢利導，佛家講來去皆空，所以在變化當中，大家選哪條，我看叫春江游鴨冷暖自知，各位根據自己的情況選，但不管你要不要選，你都要面對這個變化的局面，變化的人生和變化的世界。
第二點談我們的時代，這個時代有兩大特征，第一個特征，我稱之為中國人的時代，什麼是中國人時代，有四個特點，第一gdp去年超過2.2萬億，超過英國排居世界第四，按照現在7.8%的速度，5年超過日本。15年跟美國一樣大，這麼大的經濟總量，誰敢小視。在越南結束的apec會議上曾幾何時哪輪到中國首腦第一演講，而且主持人把我們胡主席吹捧的，確實感到中國人有面子。而且我們胡主席在這種高度贊揚當中，有兩個細節使我感覺中國文化太高明了，當主持人高度贊揚中國的成長，胡主席領導的業績時候，胡主席瀟灑的走到台中間，向全體企業家鞠了一躬，一片掌聲，叫富強而擁有高度榮譽的人，如此謙和，這是中國的美德，不像美國這是文化。第二個細節，走過台的角落，有兩位工作人員，伸手跟兩位工作人員一一握手，又獲得一片掌聲，這說明眾生是平等的。這麼偉大的領導人跟越南工作人員一一人握手，這反映了中國文化謙和的內涵；
第二個特點，中國的貿易以排居世界第二，今天不跟中國人做生意能行麼？肯定不行。
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