能夠盡量一切可能的融資手段，在這一方面，我自己是比較注重這一點，我們復星從02、03年開始，我們跟商業銀行有合作，尤其是浦發銀行（49.13，——0.28，——0.57%，股票吧）是第一個給我們貸款的銀行，當時浦發銀行對民營企業家是不太信任的，所以當時就有銀行的人員專門待在我們企業里面，所以當時我們就打開了跟商業銀行合作的渠道。在98年，我們抓住了a股上市的機會，所以復星醫藥（14.03，0.01，0.07%，股票吧）在國內a股上市，然後在04年，我們復地在香港上市，今年我們整個集團紅籌在香港上市，尤其是今年，為什麼一定要到香港紅籌上市？因為中國的國內金融市場的確進步很大、很快，但是它某種角度上來說，還是受制于政府管制的色彩非常強烈，所以它的不確定性非常強，只有真正和資本市場相結合，這種不確定性才可以下降到最低。所以從戰略上來講，一定要在海外上市，所以我們在三年以前就開始做這個事了，今年我們抓住了這樣的機會，在香港上市。我是比較注意去看李嘉誠先生的一些運作，我覺得他最根本的一個運行，給我感覺，我理解的是說，他在整個財務模型的運作上，他永遠讓自己處于有錢的狀況，無論是整個市場好還是不好的時候，他永遠是有錢的，他永遠不讓他自己處于沒有錢的狀況。如果資本市場好，他就資本市場融資，如果債券市場好，就債券市場融資。也就是說，能夠賣的好的時候，他可以賣掉一部分，賣的不好的時候，價格一半的時候他也會賣掉一半。這樣有一個什麼好處呢？當市場非常不好的時候，可能大家都沒有錢的時候，他總是有錢，這樣我們只看到說，在每次低谷的時候，李嘉誠都可以很快的進入，所以才會有他今天帝國的存在，但是他的後面是什麼？他在大家覺得錢不成問題的時候，他總是儲備了足夠的糧草，如果他也跟別人一樣，當情況不好的時候，他也進去，那他也會沒有錢的。所以他永遠讓自己處于有錢的狀況。
復星這幾年的發展情況，我們一定會利用各種的渠道，能夠融到足夠的資金來發展，我覺得中國實在太大、機會也太多了，企業家的野心也太大了，確實有很多的東西值得我們去發展，所以你可利用的資金、資源永遠是不夠的。我也一直在跟民營企業鼓吹，無論是a股、h股、或者是紅籌也好，跟私人資本的合作，包括跟商業銀行的合作，當然我覺得未來，應該會很快，也希望很快，這個企業債券能夠推出，企業債可以推出，所有這些渠道，都是我們融資比較好的一個渠道。
我個人也在積極推動的是，企業之間，建立更多相互互通的一個平台，我覺得我們浙江商會，現在這個風氣是越來越濃厚，大家平時形成企業之間的好朋友，當一個企業有困難，因為我對你是知根知底的，這個時候你求銀行是不行的，因為銀行永遠是錦上添花，永遠不會雪中送炭，這個時候你不能去求銀行，你可以去求兄弟，大家會伸出手來幫助你。當你要投資一個項目，沒有那麼錢去投資，但是你可以和大家一起去做。
最近我們也做了一個非常有意義的事情，上海建行，給我們200億的一個授信額度，主要是給浙商的中小企業，他也說的非常清楚，在利率上是給予我們優惠的。商會對我們這些企業是知根知底的，他們也專門有一個額度來支持我們商會的發展。從商會的角度來說，我們也會非常的珍惜，如果你把這些破壞掉，以後就會沒有了。作為一個企業，它是一個系統的工程，很難說我做了這個事，我就永遠平安了，永遠就需要高枕無憂了，我每天要做的事情還是那句話，如履薄冰、戰戰兢兢、兢兢業業，把我們的不確定性，縮小到最小，盡可能的創造財富，這個就是作為一個民營企業之路，我們選擇了這條路，我們只有走下去。我就跟大家分享這些。謝謝大家。
▲竺延風︰「並購重組國際高峰」論壇演講
竺延風︰第一汽車集團公司總經理
1961年3月出生，研究員級高級工程師；
1982年加入中國**；
1983年8月從浙江大學畢業後分配到一汽熱電廠儀表車間任技術員；
1986年調至計量處任技術員、助理工程師、工程師、高級工程師；
1992年任計量處研制副科長；
1994年任一汽外經處處長；
1997年3月任一汽集團公司副總經理；
1997年5月，兼任一汽轎車股份有限公司總經理；
1998年11月，任一汽集團公司常務副總經理；
1999年2月28日，任中國第一汽車集團公司總經理；
2000年5月，被評為全國勞動模範；
2000年7月，在青聯九屆一次重要會上，當選為全國青聯副主席；
2002年9月當選天津汽車董事長；
2002年11月黨的**代表，並當選為**中央候補委員。
演講背景2007年4月20日—21日，2007並購重組國際高峰論壇在長安戴斯大飯店舉行。
感謝會議主席，我想簡短地，從我自身的實踐講一下我的觀點，和實踐中產生的認識。我主要是講一汽的實踐過程。一汽根據整體的發展戰略堅持有所為有所不為的戰略。重組最難的是退，一汽首先進行的是退，退出與整體資產不協調的資產。大家看一下這是一汽一個輕型車的項目布局。也就是我們最早所從事的三噸以下的輕型卡車的布局，北到哈爾濱，南到雲南，有幾十個基地和零部件。最大的整車有九個基地。哈爾濱、吉林市，長春市有兩個，沈陽市一個，北京市一個，成都一個，蕪湖揚子一個，雲南還有一個。在這樣的密集區里布局這麼多的企業，又是有相當重復性的產品，因此這對我們來說產生了布局不合理。所以在過去的三年時間里，我們逐步地進行關停並轉退，產生了一個比較新的布局結構。也就是說在這張圖上，我們把沈陽的賣掉了，把北京的關掉了，把雲南、蕪湖的股份減持，把長春的兩個廠關掉了，把吉林市的一個產品從卡車轉成了微型車。這樣我們只有在北到哈爾濱的地方和南到雲南的兩個地方保持了我們的產品，兩地相距2000公里，即使產品重復也不會產生競爭，從企業內部來講減少了資源重復。我們在調的過程中，一汽原來的卡車生產線，也就是我們的中型卡車和重型卡車在五噸到四十噸的卡車位上，我們原來一共有13條生產線。這樣的生產線效能、效用的發揮是非常有限的。因此我們經過艱苦的努力，特別是在中國環境下，大型的國有企業，地處東北又是傳統色彩的具有比較嚴重社會包袱的企業關停並轉是難上加難的事，經過努力我們從13條線關到了2條線，每條線的產量都達到了10萬輛，在世界上一條生產線超過10萬輛的也是不多見的，企業的效能、效益都得到了極好的發揮。同時我們對零部件企業也進行了模塊化調整。眾所周知，中國的零部件企業是五髒俱全，什麼都有。但在未來的汽車發展中、模塊化、總成化是汽車發展的特征，因此我們使眾多的零部件企業按照一個跳棋盤的格局下跳棋。該跳到什麼地方就跳到什麼地方，把企業模塊變成七大陣地，大家按這個模塊來跳，重新站隊。在調整的過程中，我們有三個特點，一個是產品結構的特點。比方說我們把吉林的輕型車的卡車關掉，而哈爾濱只做卡車和輕量的suv，同時由于中國汽車增長很快，總量很低，每一個系列並不容易很快地形成規模。所以作為一汽集團寬系列的情況下，更要注意系列與系列之間的規模效益。同時在調整過程中由于過去傳統的計劃經濟，我們認為計劃經濟企業最不講計劃，市場經濟企業最講計劃。這個計劃的來源源于對市場的深刻的研究和準備。
因此，我們的產品要做到生產一代，準備一代，開發一代。作為產品格局如果不調整，企業的後進難以預料。在調整的第二方面我們是投資結構的調整，作為一汽集團專業很多，需要投資的更多。到底投資什麼？我們提出「一二三三」，一就是一個研發，二就是兩個網絡（采購網、銷售網），三就是汽車的關鍵總成，還有三大工藝，油漆、焊裝、總裝。還有一個沖壓，但沖壓太貴，我們和寶鋼聯合做沖壓。所以一汽集中投資在「一二三三」，其他領域不投資，一二三三所帶動的是一個集團的龍頭專業，把集團的龍頭專業通過投資調整帶動上去。為其他需要投資的專業帶來了市場。在我們市場當中，總以為資金是最值錢的，是最關鍵的，事實上不是。資金並不是最重要的，市場是最重要的。能夠獲得市場而用市場換來資金，這是我們的一個操作方法。因此我們給其他領域更多的是帶來市場而不是送去資金。而讓各個領域、各個專業通過這樣的一個市場增量，通過市場去換得自己發展的資金，這是我們一個投資結構的調整。當然對于非重要的，我們也進行了退股，或者說即使是很重要的，我們資金有限。但是我們的管理能力和技術能力可能優先，這樣的話可以借別人的錢來發展。
在這里大家看到雲南紅塔兩個字，其實是雲南的衍資，利用其他領域的衍資進行我們的發展，也是我們在投資領域的調整。在退和調的基礎上才可以談進。尤其對我們這個調整的企業。我們進對企業的規模主要是規模達到百萬化，管理達到數字化，經營要達到國際化。根據這樣一個戰略目標，按照產品互補，地緣互補，資源互補的原則進行重組眾所周知的，我們在去年實現了「天一」合作，通過「天一」合作我們和豐田產生了新的合作。第二我們控股了豐田下一個企業，第三我們在上海建立了卡車基地，四是鞏固了大連和青島的基地。這些都是按照企業的三化戰略來實施的，而不是說盲目的是好東西聞上去挺香，看上去挺美就一定要拿。實際上世界的好東西非常多，世界上的觀念市場也非常多，每天都會看到。如果你都向去抓，恐怕最後是把自己抓亂了。
一定要根據自己的戰略，符合戰略，有困難創造條件去設計它。不符合戰略再好的不要去分散自己的經歷。經歷也是競爭力。通過重組，我們在中國形成了這樣一個布局。我們感到在中國按照一條斜線走比較好。因為這條斜線有利于市場分布。所以我們從東北一直到雲南、海南有我們的基地，但是有個原則，每個基地相距應該在1000公里以上。為什麼？因為中國的汽車市場服務水平、金融信貸支持水平和各種通信保障在一千公里以內服務效果比較好，超過一千公里，服務效果有質的下降。因此隨著整個金融條件，通信條件和交通條件的變化看來可以改變。但是在目前中國這種條件下，以800－1000公里為產業的制造布局點為宜。
第二個特點，就是我們提出要國際化，我們總部在長春，在東北的內陸。顯然國際化必須海洋化，中國的中字起得很好，是中心，但是是背靠大海，面向中心。我們應該把它翻過來，背靠大路，面向海洋才是我們國際化的一個概念。因此我們必須注重了海灣的建設，大連灣、膠東灣、渤海灣是，我們在大連有最好的發動機，我們在青島有最好的卡車基地，我們在天津有和豐田合作的轎車基地。另外必須要有一個好的基地，中國的市場無疑是長三角、珠三角，從發展戰略來講，我們和國家的戰略一致，開發西部，但還要注意市場。所以我們在這里有一個市場的地域。對戰略重組的認識，我們想有幾點，一是退和進的認識，退不是失敗，進也未必成功。所以退的時候不要當失敗的概念考慮，只有大膽的退才有大膽的進，一切按自己的戰略標準定。第二重組和被重組多數是被動的，主動的行為過少。因此在被動的過程當中，如何把觀念轉化成一個主動方式，這對觀念是極大挑戰。只有將被動轉為主動重組才是積極的。最後重組應該尋找利益多極的立足點，這是重組的原因。如果重組只是單贏不是多贏，重組也難以做到。
我想就用這個簡單的時間介紹我們的簡單的看比，感謝大家給我這樣一個演講的機會。謝謝。
▲牛根生︰捐股不意味著丟失控制權
演講背景2005年12月10—11日，2005中國企業領袖年會暨《中國企業家》雜志20周年慶典在北京中國大飯店舉行，主題為「中國企業的冠禮——解讀全球商業圈的中國年輪」。
準備好的稿子已經不念了，因為我是北方軍團，而且這支軍團陣容最強大，力量最雄厚，領導的規格也最高，我們坐在前台，所以稿件也不敢念了。
今天是中國企業家年會，而且也是20年紀念大會，以上的話都說了，我就不多說了。因為企業來開這個會，異想天開是為了更好的腳踏實地，知道宏觀是為了指導微觀。我自己感覺在發言之前，我們寧總跟我說，最近我跟我的部下討論你的幾句話，听說你搞企業跟這幾句話有關系，我說是的，因為思路決定出路，布局決定結局，對未來有作為，胸懷的大小決定功勛多少，實際上大家都是搞企業的，財富不在口袋里，而腦袋里。最近大家常說蒙牛幾件事，第一董事長和總裁听說這麼早就要分家嗎？我說是的。第二老牛你的股真的捐出去了嗎？我說是的。听說你們有一種不想銷售也不能銷售的牛女乃，我說是的。
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