第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當成優秀企業家？肯定不是這樣，僅有願望不行，還要有能力。這是什麼能力？我簡單說把所有能力合在一起，稱為學習能力。學習能力表示什麼？我做企業的時候，我從科學院出來，企業由小到大，業務上的事情全不懂要學會怎麼采購，怎麼做生產，怎麼做銷售、怎麼做市場、怎麼做服務，先把飯吃到嘴，要把業務穩定，這本身肯定需要學習，但是這些穩定以後，以為行了，其實後面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業五年到十年要有大的振動，這是一個規律，產生規律的原因是什麼？比如說一個企業，像我們開發的時候，有的企業開發了這樣和那樣的產品，但是隨著時代的發展，產品淘汰了，但是企業家本身沒有做好戰略準備，沒有為鍋里的飯做準備，這時候就出事了，為這個事出事不佔少數，這是一種。還有一種就是企業初辦的時候培訓了很多員工，這些員工逐漸熟悉了企業的業務，但是企業的待遇，企業的經營方式沒有改變，這些人就心生不滿，而企業領導人不知道，就大規模跳槽，就產生振動。還有it、家電領域產品同質化嚴重，沒有能力，企業管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業也會遇到大的振動，這些問題怎麼處理，在不同的階段，其實就是要不停的學習，不停的總結，然後要折騰，要改革，要創新，要動，這種能力本身，我把它總結，全稱為學習能力。
學習能力不容易在哪？既要知道企業內部的情況，同時還要知道行業的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經濟情況，剛才我講變革時代的領導力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結，再把企業變動、調整創新、制定新的戰略，這些都是學習能力。那麼說到這，什麼樣的人能成功，什麼樣的人屬于學習能力強呢？我在這里總結了兩點︰
就是說剛才我說要有企業家要有遠大的抱負，第二要學習能力強；什麼是學習能力強？就是肯向別人學習，這個話听起來能力，什麼是學習能力強就是否定自己，向別人學習，但是企業家不好向別人學習，因為企業家領導的**非常強，主載、自尊心非常強，在這樣的強的情況下認真否定自己，去進行學習很不容易的事情。
我舉一個例子，**非常偉大，58年廬山會議的時候，中國的情況應該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續委任，其實企業家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質都要有，肯努力學習，還要有領導的**。
第二條要會學習。會學習是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道贏在哪，敗在哪，所以聯想強調是能干會說，說本身不是表達能力多強，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學，第二是能學。所以管理學家經常有這種說法，說優秀的企業家是先天的，他們老這麼說，我們就得琢磨，說什麼地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。
第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，願意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質，這是先天的含義；第二點是有很強的領導**，領導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，但是是不是善于歸納，是不是變成規律就是智慧，這與先天能力有關。
優秀的企業家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯想的變革突破，就是怎麼從管理事到管理人。聯想有管理三要素，很多同事听過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎麼體現領導能力，我簡單講幾句，對于一個企業來講，不管能力多強，建班子非常重要，有三點表現︰第一是提高整個領導集體的威信，一個人特別跋扈的領導，是不是領導能力威信就高，一定不如一個班子的領導者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領導進行制約，這很重要；第三是群策群力，怎麼把集體的力量用起來。如何實現群策群力？一個班子就是一把手是一個大發動機，帶動班子的成員，各部的總經理是小發動機，而不是齒輪，小發動機和齒輪的區別是什麼？小發動機是自己有發動力，而齒輪沒有發動力，怎麼使班子里的成員是小發動機，如果班子里的成員是齒輪的話，ge肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關鍵的部門領導人像發動機一樣，怎麼形成發動機呢？我覺得有兩個方面︰第一方面是物質激勵，對高層領導要有股權的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬于二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什麼？主要是體現給舞台。舞台的意思就是讓副手，部門總經理明白，這塊工作責權利非常明確，對公司整個大戰局整個部下明確，參與討論、設計，最起碼要知道，不能說整個你心里明白，你干哪塊哪塊事，不行，總戰局應該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊和大戰局的關系應該清楚，他有什麼責任，有什麼權力，做好怎麼樣，做不好怎麼樣，不但知道而且要參與設計，這個很重要。94年我們香港上市的時候，我們香港上市以後，是有認股權證的，當時和香港合作伙伴這麼分配，香港認股權證由他負責，國內由我負責，香港找他談話，想給多少就給多少，結果是什麼，那些人就認為你是老板，你說的算對調動積極性沒有好處，給他多了也沒有什麼意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權用來激勵什麼人的，我們應該怎麼考慮那些人起什麼作用，怎麼激勵這些人，于是主要骨干參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也通到底，這樣才可以，不是上面讓你干什麼你干什麼，鬧不清楚為什麼被獎，鬧不清楚為什麼被罰，如果把主人的感覺體現出來，才能激勵好。這個發動機一定是同步的發動機，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規章制度。
在建班子有很多的具體內容，第一把手怎麼制約，如何議事論事，班子里的成員有的要出來，已經進入班子，怎麼讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子里的成員如果不合適怎麼出來？
我想把這個問題提給在座的企業家都是難題，班子里的成員不符合的時候怎麼出來，其實大家想到從小企業，從84年和11個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼備要把德放在第一位，下面人員沒有本事要他干什麼？但是班子里的成員要掌握很多的機密，要有很多參與共同領導的東西，如果不能把德放在第一位，會產生無窮的問題，甚至是拉幫結派，所以很重要，一定要把德放在第一位。
第二點很重要的，跟電視里面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背後提或者是放在桌面提都可以，當屢次提以後，發現能力所在確實不行，要放在公開場合提，最後退出要把原因告訴他，由于你不斷提醒他，再次表示要改，由于能力問題改不了，還是發生了撤換，一般不會產生大的振動。1992年我參加一個很大公司策劃總經理的會，部長到場來策劃總經理，策劃的方式是談了一大堆這個總經理的好處，這麼好那麼好，但是工作這方面那方面的需要，調到另外一個地方，會領導人講完話會很沉悶，誰也不發言，會後總經理請飯，我有幸參加，這個總經理喝醉了，說了很不好听的話，我當時非常奇怪，因為這個企業確實搞了一塌糊涂，為什麼？因為從來沒有人把話說在當面，都是哄著，哄到有一天就到最後，劉老根也是這麼哄，實際話要講當面，我們聯想都是話講當面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。
第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。
▲柳傳志︰決勝中國——共享未來黃金十年
演講背景2004年9月23日-25日，在環球企業家高峰論壇上的演講。
我很希望向張維迎教授學習，學習他控制時間，所以我現在多講骨頭少講肉，這樣對時間有保證。我講的這個題目也是從聯想來看中國企業要進入世界級企業的難題。骨頭就是大綱了，思路是這樣，就是說我們在2001年以前，聯想是84年成立的，前面十幾年發展很不錯，到了94年以後開始發力，做到今天在中國市場佔到27％，有三十幾億美元的營業額，到底是為什麼，我想把這個為什麼簡單談一談，現在遇到的困境，速度沒有以前那麼快，到底是怎麼形成的。
簡單講80年代、90年代上半期，中國正處在經濟轉型的時期，由計劃經濟向市場經濟轉，市場化很快，但是我們現在主要競爭對手外企受到很大的遏制，主要當時在轉換時期，中國事事要批文，事事要許可證，這時外企拿不到許可證，我們也拿不到，但是我們比他們有辦法，即使到後來90年，中國的pc行業把關稅降低了，這時候中國的市場環境依然不好，外企很難發力，舉例來說，人民幣跟外匯的對接，大概在94年左右，94年以前人民幣和外匯是漂的，也就可能努力做一年業務，當努力用人民幣換外匯的時候，把一年工作的搶走了，這是做企業的人很難發力，簡單說，有點像龜兔賽跑，中國企業像烏龜，外國企業像兔子，為什麼烏龜能賽過兔子，主要是競爭場地是沼澤地，外國企業難以發力，這是跟外企。
跟國企，大的國企是另外一番景象，他們不能適應，他們不能適應的主要原因是原來他們國企相當于一間工廠，他的客戶全是被上面分配的，他的任何資源，他們有許可證，有外匯的額度，但是所有的東西把手腳束縛著，等到開始發展市場經濟的時候，客戶可以選擇自己的供貨商的時候，他們遇到非常大的困惑，比如像我們這個行業里面的老大哥長城實際就是這樣，長城在90年代初以前在提供的機器人們認為質量不好，我知道他們有苦衷，原因是為什麼，他們必須按照領導的指示，必須要買國產的元器件，比如零盤等等，他們沒法符合質量要求，他們被綁著，我們這些企業自稱是民營企業，聯想本來是國家投入國有的，但是我們是計劃外的企業，科學院投入的，科學院不屬于國家計劃之內，國家說科學院不允許辦公司，另外科學院給我們寬松的政策，我們把自己看待民營企業隊伍當中，民營企業在這個階段做了兩件事，一個是喊，就是說國家的資源配給的不公平，另外一方面我們手里是加緊了做，努力去適應當時的國家的體制，比如說生產要有批文，我們拿不到批文怎麼辦，像聯想到海外去，在海外在香港辦了一個公司，在香港進行生產，然後再打回國內就可以，又比如進出口批文，我們雖然拿不到，很多國營企業賣批文，我們可以買回來，盡管外匯的價格拿不到批文，拿不到額度，比拿到額度貴兩三倍的價錢，人家一個美元換三塊人民幣換一個美元，我們要八塊錢，但是畢竟能夠讓我們正常運作，也就是說我們用適應的方法努力求生存，這是外企很難辦到。
同時我們做了很重要的事情，也許有些民營企業老板通過機制的變化，國家制度變化的時候，弄到了批文，弄到了外匯或者弄到了地，或者還弄到了證券等等，他們發了一筆財，他們帶著過去，像聯想一類的企業，比如海爾，像tcl，像華為等等，都是在這個時候抓緊了學習，學習國外企業管理的經驗，來調整自己，比如像我們自己克服了很多困難等等，這樣做的結果就是使得我們在那個階段能夠在競爭中佔了上風。
下面主要說的我們現在遇到什麼困難。聯想在2000年前後的時候，已經做到了市場份額佔27％左右，營業額在30億美元左右，但是像我們這樣一個在香港上市的公司，是不能停的，投資人要求你六個字，利潤持續增長，光有利潤不夠，我們現在一年12億利潤還是不夠，還要增長，還要持續，因此我們必須尋求新的發展，對我們這樣的企業想做到100億美元在中國pc市場很顯然很難，我們到底怎麼做，就是兩條路，一條路就是縱深發展，作為國際性的pc企業，另一條路在it企業橫向發展，我們先試著在it行業里面，it行業，包括比pc寬了，在這里面橫向發展遇到什麼困難，在it行業里面要選擇新的領域，市場發展空間一定比我們好，不然的話做這個行業也取得長期事業發展道路，比如說電信領域，他不大，我們進得去嗎，在里面強手如雲了，外國企業在里面發力，真的要進去的話，有更大的方式，按我們過去的方式進去發展有很大的問題。
第二種做法在比較小的領域里面進入，一些小領域里面門檻不是很高，我們有可能進入，但是解決不了我們質量的問題，于是我們連續在若干個市場空間不是很大的領域里邊去發展，做的結果是什麼，我們資源不夠分配，特別是領導人能力資源的不夠分配，這樣容易捉襟見肘，于是我們不得不退回來抓住做pc領域。張教授您多多給我們出主意。
然後向縱深發展遇到什麼問題，李總tcl在縱深發展，我們遇到的問題是品牌問題，因為講台灣的pc領域都是oem，中國有很強的品牌，我們要出去怎麼形成我們的品牌，品牌是信譽的長期積累，要保證你產品的性能、質量、價格，再加上品牌的認可度，這時候才認你，而我們自己就中國本身來說，現在還是一個發展中世界的一個形象，我們中國產品被人看低一個檔次，于是用更大的力量，更多的資金投下去，市場開闊，去做廣告，這個不是少數量的錢，不是楊元慶口袋里幾十億港幣能解決的問題，除了品牌的問題，還有人才的問題，現在在亞洲pc市場排第一位，進入國外及人才有積累的問題，這是一個難題，于是專家給我們指出一個道路，是不是用並購的方式走tcl的方式，並購有很大的難題，靠錢，如果配股的話，股市上投資的人干不干，他們接不接受你們的要求，再加上從股東來講，配股很單薄，中國科學院我們的老板他們願不願意配股那種程度，這個錢本身是一個問題。
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