美，從來都是一種內外的和諧。
袖子，也從來都是有短有長，就看能否恰當表達自己。
趙武靈王剪除的不是袖子，而是不適應于形勢發展要求的舊習慣、舊勢力；剪短了的也不是袖子，而是更加適應于改革發展的積極戰略。
古人說︰「師夷長技以制夷
今人說︰「快魚吃慢魚
甘肅電信說︰「向競爭對手學競爭，在競爭中爭主動
淡妝濃抹總相宦。
知易行難、知難行易。
從2000年那個火辣辣的7月開始，甘肅電信就大踏步地走在前進的路上。
「那時候我們的問題其實很明白，也很簡單，就是市場反應太慢，響應用戶太慢，思路轉換太慢，總是被動。你不要小看這個慢，這個東西可活活害死人。集團公司成立之初提出了三個創新，後來又提出了九大戰略，本質上解決的就是市場問題、競爭問題，歸根結底就是發展問題。我們這些年來反反復復地強調轉變觀念、轉變觀念，那究竟要轉變的是什麼觀念？就是要樹立市場觀念、用戶觀念、效益觀念、競爭觀念，根本上，就是要樹立正確的發展觀念。我們這幾年的改革、發展，都是與此密切相關的。沒有正確的理論指引，我們就是‘盲人騎瞎馬，夜半臨深池’，是極其危險的。有了科學的理論，而沒有科學有效的管理體系，沒有快速靈活的響應機制，沒有安全放心的保障網絡，就不會有良好的戰略執行力，一切都會淪為‘竹籃打水一場空’。這是有先例的恩廣禮說。
由于競爭，也由于對競爭準備不足。在那段時間里，一些不好的苗頭頻繁出現。
「听說長慶油田要走了！！！」
「真的嗎？不可能吧，那可是數得著的大客戶呀！」
「可能是真的
……
「好像金川公司情況也不太好啊，最近？」
「不可能吧？唉——統計局的單也是老拖著，還不知道咋樣呢……」
……
「油田要搬走了，10號基地據說也有危險……」
……
一連串亦真亦假的壞消息，攪得公司幾位老總夜不成寐。
有天早晨，離正常上班時間還有差不多半小時，恩廣禮和陳赤航先後走進了辦公樓的電梯。習慣性的，恩廣禮雙手交叉放在前面，微微仰著頭，若有所思、若有所待。陳赤航呢，雙手交叉背在後面，輕輕地倚著電梯，頭微微前傾，居然眯著眼！
「昨晚沒睡好呀？」
「一晚上又是風又是雨的，吵得不行
「昨晚下雨了嗎？！我怎麼剛才也沒看看地上恩總很吃驚。
「咦，沒下嗎？！」
電梯里其余的人都沒吭氣，只是從各個角度看著他倆。
實際上，那天晚上確實沒有下雨，也沒有刮風。陳總的腦子跟他開了個小玩笑。
「尋呼剝離，移動分營，政企分開，不對稱管制……數據業務剛剛起步，移動通信氣候越來越大，到哪里去掙錢？這就好比四五月份的農村，田里的蔬菜還沒i葉i頭，冬天的儲存又已經吃光，天天米拌面、面拌米，誰能受得了？！就算你能受，等到你的菜六月份下來，市場早已經是別人的了，你只能賤賣，還是個沒效益，還是賺不到一分錢。這麼下去怎麼能行？！」市場部主任唐培正焦急地說。
可是，究竟干什麼？怎麼干？
怎樣才能找到我們的市場和我們的客戶？
怎樣才能確切地知道客戶的心里究竟是怎麼想的？
怎樣才能防患于未然？
古人說「臨淵羨魚，不如退而結網」，可是我們的「網」又在哪里？
「問渠哪得清如許，為有源頭活水來
渠！
渠！
渠！！！
2002年底，就在五項機制創新和五個集中管理已經取得初步成效的情況下，甘肅電信秉承集團公司的要求，果斷地開展了「四個營銷服務渠道」的建設。今天的人們對此的依賴已經很深了，但在當時，那幾個並不復雜也不難懂的新名詞卻給人們造成了深重的恐慌。
這兄弟四人的老大是「大客戶渠道」，老二是「公眾和商業客戶渠道」，老三是「農村客戶渠道」，老ど兒特殊但卻有一張老面孔還喜歡玩深沉︰「面向所有人和所有客戶的渠道」。
水是生命之源，「客戶」就是企業的生命之源。流進這四大主渠道中的「水」，實際上也就是甘肅電信細化了的四大客戶群體和市場。為此，甘肅電信也為他們量身定做了一套「制服」︰面對大客戶，要提供個性化、親情化服務；面對商業客戶，要提供專業化服務；面對公眾客戶（包括農村客戶）要提供標準化服務。
制度很關鍵，執行更關鍵。依據四個營銷服務渠道各自不同的使命和不同的要求，甘肅電信分別制定了大客戶經理制、社區經理制、農村統包責任制、10000號客服中心制。
「這樣做的最大好處，或者說跟過去最大的不同，就是企業和市場對上了號，服務人員和服務對象對上了號，服務能力和服務要求對上了號，構成了企業和用戶和市場之間的‘一一對應’，我們能找著客戶和市場，用戶也能隨時隨地找著我們。相應地，在每一個渠道後面都有一系列相關的技術保障和後台支撐部門，客戶經理、營銷代表前面連接著客戶和市場，後面連接著維護和保障，每一個界面都非常清楚，不但運營效率大大提高，管理成本也大大降低省公司副總經理陸萬福提起渠道就眉飛色舞，興奮之情溢于言表。有那麼多成功的事實，他能不激動？
慶陽市中元房產開發公司是該地房產「大鱷」，財大氣粗。在駐地網建設的前期調查中客戶經理們發現，該公司總體規劃中的5片園區總計約80多棟各類建築，但這塊市場並不好啃。幾個月來，客戶經理們始終無法獲得與該公司老總直接溝通的機會。在一次走訪中，他們得知該公司老總的父親在市醫院住院，于是上門進行慰問，並主動疏通院方做了詳細的檢查和診療，還提供了一部小靈通供信息聯絡。對方知道這一切後，握住大客戶經理的手連聲道謝，並明確表示願意進行合作。第二天，慶陽電信大客戶中心再次尋機與對方進行溝通，對方負責人當即表示︰「中元公司今後建設和規劃的所有建築項目的通信工程，全部由慶陽電信來實施第三天，雙方馬上簽訂了小區通信建設合作協議。
幾個月不能的事在幾天中卻突然有了分曉，這實在不能不令人稱奇。功勞，自然要歸于暢通而高效的「渠道」。
「現在每個小區、每幢居民樓、每個單位、每個企業，都有專門的、專業的客戶經理在照管，我們的社區經理就像居委會主任一樣。以前用戶找我們是要到營業廳，或者電話投訴，現在不用了，都找社區經理
「以前我們出工總是一窩蜂，哄的一下來了，又哄的一下去了，誰也不把誰咋地。現在不行了，誰都有自己的‘責任田’，你不能超越也不能逃避，每一級都有人負責，每一級都有不同的責任，感覺工作起來順暢多了社區經理們說。
四大營銷服務渠道的建設，也使得原來單純的「九七」營業受理系統功能得到了極大的拓展，使「老樹又煥發了青春」。依據該系統原有的營業受理功能，以及儲存的大量客戶資料，甘肅電信又增加了一個客戶分析管理模塊，這樣每個月的轄區客戶總收入、分項收入、欠費分析，以及和其他運營商ip收入的比較、業務量的增減等等，都可以在系統中得到直觀的反應。
「以前誰會看這些呀，可現在我們的社區經理們只要不去社區‘蹲點’，肯定都趴在電腦上看這個分析，琢磨問題這正是我們求之不得的。
但這並非全部。改革，從來都是一個過程。
一個沒有起訖點的永恆的過程。
有人也把渠道稱作通路，目的地就是我們的客戶和市場，但能不能快速準確及時到達，不在于車，也不在于駕車者，而在于管理。
醫學上有一種病，叫腸梗阻。路最怕得「腸梗阻」，恰恰也最易得「腸梗阻」。
要想不得「腸梗阻」，那就得把握住那些誘發病因的一個個小環節，確保每一個都不出事兒。
而千頭萬緒亂糟糟的怎麼把關啊？兩個字︰流程。
在甘肅電信改革發展進程中，渠道建設還在收尾，而流程重組就已經著手開始鋪墊。為什麼這麼急？
「怎麼能不急呢？就好比辛辛苦苦修建的高速公路已經開通，可由于管理制度執行的天然缺陷，自行車、三馬子……不管什麼車都想擠上去跑，既不按線行駛，又不按規矩超車，誰都想擠到前面，結果誰都擠不過去。擦了、撞了都相互不認賬……那哪能行呢？」
「以前我們的管理，都是以職能劃分的條塊結構，任何一件事情針對的責任對象都是具體的部門，這樣勢必造成效率低下和管理界面模糊。四個營銷服務渠道建設，最重要的就是建立了和客戶與市場的對應關系，這就為我們快速響應市場、響應客戶提供了基礎。但這只是個基礎通道，能不能實現，還要看部門之間的餃接、配合
部門之間要配合好，最重要的，就是要有非常明確和具體的工作分工與要求，要把過去一層層的權力分配結構體制，轉變為線性的流程結構。
「一句話，就是用流程去管人。就好比高速公路上的收費站，進口發卡、登記，出口驗卡、交錢，簡單而且高效于是甘肅電信又作出了一項在甘肅企業中還無人敢踫的重大決定︰流程重組。簡簡單單四個字，意思再清楚不過了。
但這表面的簡單背後，蘊藏的東西卻很不簡單。
「流程重組就是對經營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業在成本、產品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求
換句話說，如果說渠道建設著眼的只是市場導向和客戶中心意識，那麼流程重組強調的則是對企業運營結構進行重新組合，對業務經營流程進行重新確定。
這就又回到了那個老話題︰扁平化、直線型、環路增強型運營。四個渠道和流程重組，只不過是從兩個層次上對此進行了注解。
改革的鼓點盡管如此急驟，但目標卻總是驚人的一致。
作為試點，天水電信副總經理孟憲福用他自己的觀察闡述了流程重組帶給企業的深刻變化︰「以前，企業里除高層領導外，絕大多數員工思考問題的出發點是如何完成本職工作，前台人員只管想方設法放號，至于放號出去以後的收益，則是別人的事；後台人員僅僅關注他的維護指標，至于經營計劃如何、市場變化如何，他也並不關心。在那種情況下，每個人並不關心自己的工作在整體業務流程中所處的狀態，而只專注于基于專業化分工和職能化管理固化了的‘分內的事情’。但現在情況不同了，前台開始有了成本意識、效益意識，而後台也有了市場意識、經營意識
此言不虛。
2003年4月，天水客戶響應中心。
「喂，哦，你說，嗯……其實還就上次我們看了那個小區啊，我給你說，現在的問題不是我這里管線調配的問題，你要盡快拿出你的方案，具體有把握的能發展多少用戶，是只裝電話，還是考慮可以把小靈通、寬帶一趟子都做進去，就算不能一次性裝進去，你還是要做出以後能不能進去、能再多大範圍和程度上進去的預測分析方案……嗯，對啊，不是我這里行不行的問題，我跟你說了，資源調配肯定沒問題，就看你的投資效益究竟怎麼樣，我得算賬啊，不然人家考核我的時候，我要是負責，這不就是我的責任了？……」
撂下電話，中心王經理介紹說，四個營銷渠道和流程重組以後，前端的營銷和後端的支撐保障之間的關系都是靠效益說話的，前端提供方案並預測效益，後端負責對前段方案進行初步評估，對其方案的成本進行核算與控制，「如果得不償失，那肯定會有問題了，那就得會同相關部門進行詳細核算，綜合各種因素對比分析，決定上還是不上」。
「我這里現在人手太緊張了，總共三四個人，得有一個專門核實和錄入管線資源動態調配情況資料，還得有人負責一些簡單的工程建設方案，還得負責對前端客戶經理提出的營銷計劃和方案的成本核算、可行性分析，很多時候得和他們一起實地考察、做方案，忙！」他說。
「我們現在一有情況就找他，都是面對面的，拿方案、拿報告說話，辦起來簡單，效率也高。不像以前，首先我們對社區用戶情況不熟悉，不知道他們的實際需求，這樣也沒辦法拿出營銷方案和策劃建議，只能按上級布置干，效果怎麼樣也不敢說。現在好了，我就負責我這一攤子，整天不在社區就在‘九七’上鼓搗，一有異常馬上就能到現場，一有情況馬上就可以找部門主管反映，一有項目馬上就可以找客響中心，都是一條線的，誰的事就是誰的事，分工非常清楚，責任也非常明確，領導督察也非常容易。盡管累，但是自己心里干得踏實，有成就感，就有責任心
在王經理的辦公室，一名社區客戶經理拿著手中的營銷方案，感慨萬端。
「是客戶需求才產生了bpr。只有對急劇變化的市場作出快速、準確、靈敏的反應，才能有效提供顧客滿意的產品和服務。有了成功的bpr，我們的四個渠道的經營服務效能才能得到最好的發揮
……
改革還在繼續。
競爭還在深入。
市場仍舊充滿變數。
不變的，只有那怦怦跳動的心……
競爭還在深入。
市場仍舊充滿變數。
不變的，只有那怦怦跳動的心……
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