三項制度改革、五項機制創新、主輔主附分離、五個集中管理、四個渠道建設、流程重組、營銷再造……中間還夾雜了一次巨大的震蕩一南北拆分，對甘肅電信而言，五年，就是一部改革史；對甘肅電信人而言，五年，更是一部創業史。
「這五年，比前50年變化的總和還要大！」陸萬福，從技術員一步步走到省公司副總經理的他這樣說。但「變」從來都不是一個主動的過程。「變」的前奏，是「辯」︰辯形勢，辯環境，辯利潤，辯效益，辯價值，辯改革，辯發展——
焦點仍是發展。
一切為了發展。
但發展的方向在哪里？
美國著名管理學家亞柯卡說︰「一切管理問題，歸根結底就是三個字——人、物、利「人」是第一位的，而「物」是支撐性的，「利」才是那只看不見的市場的手。
利從哪里來？又向哪里去？
「利」與「義」，「利潤」、「效益」與「價值」，究竟孰輕孰重，誰又統帥誰？
5年中，甘肅電信探索的步伐從不曾停止，而辯證的思考則貫穿始終。企業為什麼而存在？並將依賴什麼而存在？又如何去獲取和支配它所需要的一切？
「這些問題不解決，甘肅電信就不知道該向哪里去；這些問題解決不好，甘肅電信就有可能走彎路甚至走錯路
分數的大小——效益之謎
在經濟學上，經濟效益就是指勞動耗費與勞動成果的對比關系。通俗地說，就是指在社會經濟活動中，勞動耗費與所取得的、符合社會和人民需要的勞動成果之間的對比關系，一般稱為投入產出比。這種投入與產出的對比關系有三種情況︰
投入等于產出，即勞動耗費等于勞動成果，不賠不賺；
投入大于產出，即勞動耗費大于勞動成果，經濟效益為負；
投入小于產出，即勞動耗費小于勞動成果，經濟效益為正。
企業的目標之一，就是追逐利潤，講利潤就離不開效益。
但現實中的效益似乎並不如理論中那麼清楚。
「出口三只小蠟燭，利潤抵台大彩電」。2000年5月1日，原載《科技日報》的這則報道引起了人們的關注。
「青島一個公司去年一年出口創匯就3400多萬美元哪，連續三年都是全國日用品行業的‘老大’呢，今年人家全部產品還沒生產呢就被沃爾瑪給包銷了，人家一根蠟燭出口就能賺2美元的利潤呢！」更令人吃驚的事情還在後頭。第87屆廣交會開幕式後，國家外經貿部部長石廣生在巡視展館時，還破例接受了該公司最新研制的鮮花果凍蠟，並說要把它放到談判室里，向所有的外商宣傳，向所有的人宣傳。
小小一根蠟燭緣何竟有如此魔力？
原來，這種蠟燭是用植物油生產的，不僅高度透明，無毒、無煙、無污染，燃燒時間還是普通蠟燭的20倍，而成本卻與普通蠟燭相同。「它改變了人們心目中的蠟燭印象，相差無幾的價錢而20倍于傳統產品的功用，市場只能是它的了佔有市場，佔有客戶，總產量大幅增加，利潤不斷積聚，效益自然大幅提升。
這不僅讓人想起了另外一件事情。日本的任天堂公司員工不足干人，而1993年，該公司人均創利卻高達180萬美元，連松下、索尼等傳統名企也望塵莫及。同樣是2000年，寶鋼公司痛下決心淘汰了原來放不下、拿不起的71萬噸落後的煉鋼能力，轉而集中力量增加優質鋼材產量，當年利潤便實現了50％的增長。
「分數的大小是由分子和分母共同作用的，在分母恆定不變的情況下，分子越大值越大，反之則越小；在分子恆定不變的情況下，分母越小值越大，反之則越小植物油蠟燭的生產廠家顯然熟諳此道。
在2000年以後的甘肅電信，「效益」是使用頻率僅次于改革的詞。而在2000年以前的甘肅電信，對于效益——尤其是經濟效益，人們卻很少提及。這其中有體制、機制和政策的因素，但更多的也是當時整體的經濟發展程度的制約。
如果把這5年甘肅電信的收入與投資畫成圖的話，人們會看到，這條軌跡並不是理論上的正比例直線，而是一個令人驚嘆的完美曲線。
改變軌跡的第一點在2001年。「堅持以發展為主題，以市場為導向，以經營為龍頭，以改革為動力，以效益為中心；堅持降本增效，走內涵與外延相結合的低成本擴張道路，確保全省電信通信持續、健康、快速發展」的工作思路將甘肅電信由投資拉動型增長轉向了「走效益型的良性發展之路」。為了改變這個曲線的走向，恩廣禮總經理頂著絲綢之路最烈的太陽一點點把甘肅電信拉出了「企業收入增長快，而成本增長更快的圈子開闢出一條「健康、穩定、效益型」的良性循環發展道路。
曲線的走勢開始變好，但怎麼才能讓它呈現出優美而平滑的弧度？
——堅持。
2002年「堅持降本增效，內涵與外延相結合的低成本擴張、有效益發展的工作思路，確保全省電信通信持續、健康、快速發展
2003年、2004年……大大小小的會議，厚厚薄溥的文件，效益是不變的主題。
但效益畢竟不是在紙上，怎麼辦？
——創新。
圍繞創收增效和增加收入，甘肅電信通過加快業務創新、保存量、奪失量、激增量，一步步趨向企業的本質——價值。
從2001年單純的「效益」，到2004年的「效益」和「價值」，簡單的文字變化中蘊涵著怎樣的波折和故事？
成本、效益……「分子」和「分母」究竟是如何調節和影響著分數的大小的？投資、收入…枯燥的數字究竟是如何改變了曲線的姿態？究竟效益的內涵是什麼？而價值的歸宿又是什麼？
效率與公平——效益之惑
有些事是需要刻意才能記住的，有些事即便刻意竟也不能忘卻。
「九五」末，簡單的五個字「西部大開發」，把**辣的目光引向了深居內陸的西部。剎那間，一股股熱浪浩浩蕩蕩向西部涌來。
「國家開發銀行為西部開發增貸1400億！」
「促進西部開發，農業部出台十大措施！」香港總商會積極參與西部開發！」亞行支持西部開發，3年提供35億美元！
……
時代把機遇給了西部，西部開始造夢。
但夢終歸是夢。在山大溝深、交通不便、信息閉塞的惡劣情勢面前，激情顯得那麼軟弱而蒼白。面對打個電話都要走上半天山路的窘境，遠路風塵的投資商欣欣而來悻悻而歸。
「電信作為基礎產業、基礎設施的重點，要擺在突出位置，優先發展……省委省政府將一如既往地支持甘肅電信的發展！」在2000年的甘肅電信工作會議上，甘肅省副省長韓修國情緒昂揚地說。
「電信通信是國民經濟基礎型、先導型、戰略性產業，甘肅電信要承擔起全省經濟社會信息化的重任，要在工業強省中再立新功！」甘肅省副省長楊志明鏗鏘有力地說。
殷殷關懷激勵著甘肅電信，但市場和競爭的壓力又讓他們忐忑不安。
嚴酷的農村自然條件和相對落後的農村經濟，讓甘肅電信企業的「效益」兩個字變得異常沉重。
靖遠縣是甘肅的十大富縣之一。當地電信局算過一筆賬，如果在該縣的曹峴鄉裝電話，僅把光纜鋪到一個山頭，就需要上百萬元資金，這個鄉共有5個這樣的山頭，而每個山頭最多有5家農戶有可能裝電話。在這種情況下，效益從何而來？
在苦甲天下而聞名的定西，電信局也有一本賬︰近年來，定西電信共投資2800多萬元用于農村通信建設，使全縣通電話的行政村比率佔到了74％。即便裝了電話，農村電話的使用率也相當低。定西電信現在每裝一部農話，平均建設成本就要達到5400多元，每月單機收入平均僅進25.5元，在理想狀況下收回成本至少也需要十七八年。在甘南，僅2000年就投入了農話建設資金達2880萬元，平均每線投入6294元，而全州每月戶均收入還不足30元，如果按照設備實裝率100％算，20年後才能收回成本。面對「高投入低產出」的狀況，效益又從何談起？
「去年（2000年）和今年上半年裝出的農話平均每月每部話費30、40元。而全省每戶農話投資就需要平均5000元左右，即便不包括後期的維護費用及其他成本性投入，收回投資也需要10年以上。全省14個分公司，也只有蘭州略有收入，其余13家全部是政策性虧損。資費調整和初裝費政策取消後，資金缺口就更大了憂心忡忡的秦學壽，始終關心的是公司的「錢袋子」問題。
「有市場就一定要去佔領嗎？」「經濟效益和社會效益，究竟哪個才是我們的真效益？」
有人發問，有人不解，有人反思。
2001年，人民郵電報記者來甘肅采訪通信發展情況，之後寫了一篇題為《為了西部的騰飛》的文章。文章里有這樣一段話，「西部電信企業責無旁貸地擔起了普遍服務這份沉甸甸的義務，但他們的內心卻充滿著苦惱。每當談到投入和產出、企業效益和社會效益、普遍服務和企業資金短缺的矛盾，他們就不能不愁雲滿面」。
這份報紙在恩廣禮的辦公桌上放了好長時間，每有空閑，他都要拿起來看一看。
「騰飛需要一對有著良好動力的翅膀，需要良好的氣候和環境條件，甘肅電信該何去何從？經濟效益、社會效益、企業效益，究竟該如何統籌？」
面對現實，甘肅電信陷入無言的沉默。
但問題還不僅止于此。
速度與規模——效益之結
「從電話用戶規模和網絡規模來看，我國電信業均居世界首位，已進入世界電信大國行列。但是，從效益規模看，我國電信業與國外相差甚遠。2003年中國電信業的總收入為4610億元，折合約560億美元，這個收入水平與美國相差近6倍，還不如美國at&t公司一家的收入
「我國電信業大而不強。在人選2003年《財富》全球500強的24家電信企業中，中國移動和中國電信雖然分別列第14位和第15位，但勞動生產率卻列‘前三’位，倒數的。而兩家企業的全員勞動生產率平均起來僅僅只有日本kddi公司的1／16
「2003年我國電信業企業競爭力在31個國家中排在最後一名，而2002年的排名也是最後一名
望著台下幾百雙求知若渴的甘肅電信人的眼楮，演講席上的教授激情昂揚。
台下安靜，為了學習新的知識。
台下寂靜，為了無法回避的困惑。
從2000年到現在，甘肅電信業務收入翻了一番多；本地網電話用戶總數則從120萬迅速上升到450萬戶，增長了3倍多。撇開其他因素，收入和用戶形成了兩條同向的正比增長折線，但明顯的，這兩條折線在上升的平滑度上，卻有著不和諧的一面。
「我們現在面臨的最大問題，是量收增長的不同步、不均衡、不協調，增量而不增收
沒有增量就沒有發展，單純發展增量、單純倚重用戶數的增長而導致的結果，卻是大量的零次戶、大量的低值客戶群、大量的拆機以及面臨失控危險的不講原則的普遍優惠帶來的大量的成本投入，效益的分式發生了一個奇妙的變化︰投入（成本）在大量增加，而產出卻是微步前進甚至原地踏步；放號計劃超額完成了，收入計劃卻無法達到預算進度。「我們目前存在的問題，就是發展中缺乏辯證的思維，上級說放號。基層就只管放號，收入、成本、效益一切全充耳不聞；上級強調收入，就死摳著舊攤子，沒有了增量。在這種情況下，普遍的大幅度的優惠或者變相降價，似乎正在成為一種積極的流行的營銷方式
2004年11月，甘肅電信當月發展增量用戶7萬多戶，但同時拆機用戶也到了4萬多戶，零次用戶又達到了2萬多戶，在經營分析會上，恩廣禮用指關節敲著桌面，痛心疾首地說︰「猴子掰苞米，掰一個扔一個；這樣的發展怎麼能行？！這樣發展哪來的效益！？」
2001年12月，甘肅電信總經理座談會。分公司的老總們一個個愁眉不展。
「難哪，又要堅掙快速度地放號，又要控制成本，又要保證效益，更要面對競爭，面對人家的替代分流，面對不對稱管制政策的束縛……太難了！」難也得干！那次會上，甘肅省電信公司沒有絲毫的遮掩，問題的嚴峻和形勢的迫人全都**果地坦露在每一個管理者面前。
「隨著通信市場的進一步開放和競爭的進一步加劇，全省電信企業存在的問題也不斷凸現出來。一是全省電信企業處于新舊管理體制的轉型之中，新的管理手段、方式尚未完全到位，改革創新的任務很重。二是省內其他運營商采取了不規範的競爭手段，吸引了大量的低端客戶，分流了話務量，給經營工作造成了很大的壓力。三是由于初裝費、附加費等政策的取消，企業資金緊張狀況加劇，尤其是貨幣資金短缺，給企業的建設、運營帶來了新的困難……」
「對癥下藥」是甘肅電信的一貫的務實作風。那次會議也提出了一個嶄新的口號︰
有所為，有所不為。
「經營工作要以用戶需求為導向，轉變單純依靠投資拉動增長的模式，適應市場特點和形勢的變化，積極調整經營思路，精心培育有效市場，確保存量，激活增量
「經營工作上，必須要加強對市場的研究和開發，把工作重點放在能夠給企業帶來明顯效益的區域、用戶群和業務……電話放號仍是全省電信經營工作的重點，通過規模經營實現規模效益；做好市場細分和客戶細分工作，提高市場佔有率；農村電話要堅持效益優先、正常發展，充分利用已有的資源優勢，補缺配套，提高放號能力，降低邊際成本
盡管如此，新情況和新問題還是在2002年的初春便出現了。
「電話放號任務我們完成得比較好，但業務收入增長趨于緩和，這是第一季度出現的新情況。盡管我們一直為這個問題揪心，但目前看來已經不可避免問題的根源在哪里呢？
「一是競爭，我們的主要業務收入、主要業務在競爭的環境中被其他運營商嚴重分流。二是無序的市場價格競爭使得業務收入尤其是單個用戶的收入下降非常厲害，在事實上導致了我們的效益下滑。三是長話ip的分流，整個長話業務收入下降了10％，這是非常關鍵的……」在此之下，甘肅電信該年度第一季度業務收入12％的增長計劃基本落空。
沒有收入，何來效益？
沒有效益，如何生存？
「投入要講成本，要考慮產出，根本目的是要算效益。這可是我們安身立命的根本多少年的老財務，使得秦學壽副總經理的眼里、心里、腦子里永遠都有一本賬。
4月，正是隴原最佳的春播時節。暖洋洋的太陽照著從嚴冬中蘇醒的土地，田野里辛勤的農夫精心地播撒下希望的種子……為了豐收，犁地、澆水、間草、施肥……在未來的3個月里，他們一刻也不敢懈怠。
4月，甘肅電信也精心地播下了希望的種子︰
收獲的目標清晰可見︰開拓有效市場、發展有效用戶、開發有效業務、把握有效投資。
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