「節流」的第一步，就是「扎緊錢袋子」。如何扎？甘肅電信果斷提出了「大財務、大集中、大管理」的思路，開始在全省逐步推行市縣財務一體化和收支兩條線的管理模式，要求市級分公司對縣局財務收支、資金資產、債權債務、物質采購等全部實行從分公司到省公司兩級體系的集中管理，分公司一切收入及時足額上繳省公司，由省公司掌握大盤子；而其一切開銷則須經過省公司審核批準後，經南財務專戶逐級向下撥付。「一體化」不僅有效縮短了管理的鏈條，提高了管理效率，節約了管理成本，逐步形成了從省公司到本地網分公司的二級財務管理制度，而且也使得財務管理的可控性大大增強，有效地降低和防範了財務風險。
「扎緊錢袋子」，還必須要管好自己的「手」和「嘴」。精干主業後，甘肅電信逐步地把後勤、物業等職能交由實業公司進行專業化的管理，省公司對實業公司進行成本和效益核算，同時省公司也作為實業公司的「大客戶」，向其結算各種費用。這種專業性管理不僅成功地實現了主業的「瘦身健體」，同時也大大地提高了實業的生存發展能力。今天，從工程設計施工、監理到後勤服務，從器材集中招標、采購到物業管理，甘肅電信實業分工精細的專業化隊伍不僅強有力地支撐著甘肅電信主業的發展，更成為甘肅乃至西北通信市場一支不容小視的生力軍。2005年一季度，全省實業主營業務收入累計完成萬元，完成利總額118.66萬元，其中淨利潤100.21萬元。這在3年前，幾乎是不可想象的。
「扎緊錢袋子」並不僅僅針對分公司。在省公司，從2004年底到2005年初，每個部室都開始了對自己運行成本的合算。「不這樣不行啊，公司核給我的錢是定死了的，不管是辦公費還是接待費、差旅費，只要花錢，首先得看年初的計劃，其次是看目前的‘錢袋子’
「節流」的第二步，叫「管活錢袋子」。「扎緊」不是「勒死」，掙錢還得靠生產、靠投資，就不能不花錢。于是，全面預算管理走上了舞台。甘肅電信的預算管理是這樣進行的︰省公司下達總預算規模，各分公司上報預算，省公司結合實際情況確定各分公司預算計劃，促使全省的成本增幅必須低于業務收入增幅。為適應現代企業財務體制要求，2005年4月，甘肅電信專門成立了預算管理委員會，在全省正式推行全面預算管理。新的預算管理辦法以注重效益、明確權責、全員參與、目標控制等為指導原則，將各級電信企業的經營預算、資本性支出預算和財務預算全部納入預算管理範圍，對預算管理的組織體系、預算編制、審批、執行和調整作了詳細規定，同時建立預算定期通報制度，並將預算考核納入各分公司經營者的年度績效考核體系。
為什麼一定要預算？公司財務負責人才艷梅作了一個形象的比喻︰走得快的、慢的都不是好表，只有走得準的表才是好表。
恩廣禮說︰「這句話很精闢，實際上這就是全面預算管理的思想。對于預算，我們的思路要調整，過去我們講要發展的越快越好，不惜拼資源、拼能力，現在不是這樣，現在追求穩定的、協調的、可持續的發展。我們要著重把握好三個預算︰經營預算，財務預算，投資預算。經營預算是產出問題，重點要重視收入質量，目的是在業務經營上取得現金回報；財務預算是效益問題，要講成本控制，目的是在資本經營上取得價值創造；投資預算是投入的問題，重點是在資本性投入上取得投資回報
「節流」的第三步，叫「管轉錢袋子」。錢要流轉起來才能帶來效益，把錢放在袋子里死死捂住誠然不行，但讓錢停留在賬面上則更不科學，且危害更大。由于歷史的和競爭原因，在甘肅電信450萬用戶帶來的28億元的大盤子里，有相當數量的錢就是「概念錢」——欠賬。欠賬不清，不僅危害企業當前的現金流，更易造成歷史呆賬、壞賬甚至「黑賬」，嚴重影響企業運營效益。要賬清欠，從來都不是一件好差事。但不好也得做。
從2002年開始，由于日益嚴重的資金壓力、投資壓力、競爭壓力、財務管控壓力，甘肅電信從嚴格考核開始，走上了茫茫的清欠之路。通過集中清理、集中清欠、欠費買斷、法律維權等方式，幾年**收回欠費數億元，取得了良好的效果。
為了促使企業加強資金管理，2003年1月，甘肅電信開始推行「百元業務收入定額工資含量考核辦法」。其基本思路，就是依據各企業連續兩年的業務收入與工資支出為基礎，核算和確定該公司每100元業務收入中工資總額的比率（定額），然後按照該公司本年度實際完成的業務收入總量，核算其工資總額。說得再明白一點，工資不僅在不同崗位之間會有差異，在不同發展業績面前也有差異，每個人的努力都會與本人、與他人、與整個公司的工資總額直接關聯。
「說了多少年了，今天這個才算是真正實現了‘掙工資’——個人為企業掙，人人為自己和他人掙，下級公司向上級公司掙。每一個人都必須關注公司的經營成果，都必須關注市場，關注競爭，關注效益，關注成本
這一切，大大地促進了效益的提高。「公司化運營四年來，我們企業用戶激增3倍多，年年超額完成計劃任務；業務收入連年保持高位數增長，總數四年淨增近三倍；成本費用以平均3.7％的幅度逐年下降，四年降低成本一成半2004年6月，在上市慶功大會上，恩廣禮總經理抑制著內心強烈的激動之情，自豪地說。
投資拉動與價值驅動——走向輝煌
2004年7月22日。
仲夏之節，蘭山之巔；山河蒼蒼，群英薈萃；日月之光，交相輝映……
在甘肅電信高級管理層研討會上，那些閃爍著理性光芒的思想火花一次次劃過寧靜的夜空。
「效益與競爭的矛盾要具體問題具體分析，效益還要分眼前的、長遠的、全局的、暫時的，然後根據利弊得失決定其價值和價值取向
「營銷講成本，收入講質量，競爭講策略，服務講誠信
「財務指標是企業品牌的實際內容，是企業價值的直接標志，是企業的標準像。資金是我們企業的血脈，充足的現金流，合理的資金結構，較強的資金運營能力，是上市公司衡量我們的重要標志。我們要進一步重視對資金的應用和管控能力，要增收節支，做到‘收入顆粒歸倉，成本滴水不漏’；要控制資金流向，提高資金使用效率，尤其要增加自由現金流；要加強成本控制，優化成本結構，管控成本均衡；要強化資金內控體系的建設，建立分層負責、權力制衡的內控機制，實現由事後控制向事前控制轉變，由控制財務收支向控制整體資金鏈轉變
「我們現在不是單純的追求收入，而是更要追求收入質量；我們只有追求成本控制，才可能有利潤；我們的投資一定要講求回報，要搞好投資預測、市場預測。歸根結底，我們就是要確保實現收入、利潤、現金流的共同增長。這幾句話的邏輯關系是︰收入是基礎，收入是源泉，但有了收入不一定就有現金流；成本控制不好，就不一定有利潤；有了收入和利潤，如果投資控制不好，就不一定有自由現金流
「上市後，企業發展不僅要快，而且要健康、持續、穩定。現在不能僅僅認為電話用戶數越多越好、投資規模越大越好、業務收入增長越快越好，在一定意義上來說，也不是我們的利潤增加的越多越好。因此，僅僅有用戶、有資產規模、有業務收入、有利潤是不行的，還需要一步步地深化，最後要有自由現金流，有淨資產收益率，這樣才能實現企業價值、股東價值和市場價值
「最關鍵的是要把我們的企業由投資拉動型向價值驅動型轉變，這是最重要的一條。投資拉動只能把企業在一定時期做大，但不能做優、做強。要實現這個轉變，就是財務工作會議上提出來的四個追求、一個確保︰追求質量的收入增長理念，追求利潤的成本控制理念，追求回報的投資管控理念，追求企業價值最大化的發展理念，確保實現收入、利潤、現金流的共同增長
從內部到外部，從效率到公平，從數量到質量，從速度到效益，從效益到價值……
閉環，集約，全面，穩定，健康，和諧……
甘肅電信，已走向了和諧。
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