產品上市速度
這兒的速度有三層含義︰
一種是產品研發到上市的跟進速度，前文所提的娃哈哈ad鈣女乃、果汁飲料等，均在對手產品上市的一兩個月內完成，此系統跟進速度之快，令業界瞠目。友情提示這本書第一更新網站，百度請搜索+
另一種是產品鋪市速度，娃哈哈的重點推廣產品，只要宗慶後一聲令下，依靠2000多家經銷商，上萬家二批商，一月之內，產品可鋪到全國數百萬個零售點。這種鋪市速度連可口可樂都自嘆不如，惟有康師傅可匹敵。
最後一種速度指︰娃哈哈新產品上市的節奏速度。這個速度不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。
「眼楮看著一個，手里拿著一個，心里想著一個。」
一般而言，縱觀娃哈哈的發展，一兩年推出新產品或者近年頻率加快一年推一兩個產品，這樣有時間有精力，並能夠集中力量推廣產品，成功的概率比較大。♀
反過來，在1995年，宗慶後一躁動，加快了新品上市步伐，十余品類新品同步推出，精力分散，資源耗散，「胡子眉毛一把抓」，從每個產品規劃定位到營銷推廣，做的都不到位，沒有一個成功。
2004年，與1995年不可同日而語的娃哈哈，「好了傷疤忘了痛」，又一下子推出三大類產品，激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面，結果遠沒有達到預期目標。
2007年，娃哈哈人一邊與達能戰斗，一邊接連上市了思慕c、呦呦女乃咖、泡泡樂茶飲料，產品定位有問題，市場推廣不系統，新品前景不太妙。
集中力量打殲滅戰
娃哈哈成功的產品上市，有以下共性︰恰當的產品跟進與創新，較低的價格，廣告促銷強力跟進，銷售系統內部總動員，經銷商總動員。一句話，集整個企業之力量，大投入大產出，畢其功于一役！
例如，當年非常可樂上市，宗慶後戰前總動員︰「公司下半年的重頭戲就是‘非常’大戰，我們一定要戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人，精心策劃實施我們的作戰方案，一定要出非常成果，取得非常勝利，給國人一個非常驚喜！」
一個經濟領域活生生的「**」再現。♀娃哈哈果女乃、純淨水、非常可樂、激活、爽歪歪、營養快線……在一個個動員令下，娃哈哈新品，一路攻城拔寨，所向披靡。
虎頭蛇尾的產品周期管理
當產品成功上市以後怎麼辦呢？將軍們都喜歡打江山，而不願守江山。可是，打江山難，守江山更難。
一般而言，產品上市的導入期、成長期與產品的成熟期的產品策略、推廣策略很不一樣。前者注重消費者教育，產品鋪市，usp賣點，促銷活動，後者注重細分化產品跟進，品牌形象的塑造和培養，競品的對抗，渠道的維護等。
娃哈哈沒有嚴謹的產品/品牌管理體系，沒有專業人士跟進維護、提升產品/品牌的發展，產品的一切都由宗慶後一人決定。
可是，大將之才宗慶後有創業，有新產品打天下的激情，卻不一定有維護產品的心思。何況面臨八大類，近300個品項的產品的發展、維護管理，宗先生一定也是力不從心。（在與達能戰斗的2007年，宗慶後更加力不從心照顧這麼多的產品）
商場如戰場，時間不等人，快速消費品業，產品既能快速崛起，也會快速消亡。
十年來位居中國瓶裝水業首位的娃哈哈純淨水，已經受到「健康多一點」康師傅水的正面攻擊，也受到「水分兩種，弱堿性，弱酸性」善于類別營銷善于炒作的農夫山泉的側面攻擊，不知娃哈哈怎樣應對？（若考慮到近期的達能事件，不應對，也是策略）
非常可樂，曾經激起國人的驕傲，但願不會成為遙遠的回憶，但願娃哈哈不會讓國人失望。當年的「非常」大戰的壯志雄心何在？可口可樂能夠百年如一日持之以恆積累「活力、激情、進取」品牌形象，非常可樂的「民族、喜慶、幸福」的品牌內涵是不是也應該一如既往的堅持？
混亂的產品組合管理
2001年起，娃哈哈就定位于「全方位飲料公司」，圍繞此定位，娃哈哈在果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產品線擴展做的很不錯。但是，既然決定了「全方位飲料公司」的戰略定位，就應該堅定的執行，隨後推出的瓜子、方便面、維生素片等產品大類，跟「全方位飲料」公司有什麼關聯？
宗慶後的理由是「飲料銷售有季節性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季」。按此邏輯推理，娃哈哈還要不斷的上馬餅干、糖果等系列冬季消費量大的食品。這些產品雖然渠道銷售有互補性，但市場運作手法不同。
如果，娃哈哈一定要發展這些食品，則建議宗慶後的公司戰略定位更改為「全方位的食品飲料公司」，走相關多元化戰略之路。
當然，最好前提是采用**運作的事業部制，類似于康師傅旗下的方便面事業部、飲料事業部和糕點事業部，三大事業部的產供銷體系完全**，三支銷售隊伍各自**發展。
只有現代的分層組織革命，培養出許許多多的「宗慶後」式的企業骨干，才可能管理這麼多，甚至更多的產品品類。
否則，無論宗慶後怎樣日理萬機，一定是顧此失彼，很難「百花齊放，齊頭並進」。
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