更糟糕的，「黑板干部」現象，助長了溜須拍馬、阿諛奉承不正之風，一些「拍馬屁」之徒春風得意，而一些有真才實學的，有**思想的專業人士害怕被突然「殺」掉，不敢提反面意見，悶在肚里，郁郁不得志；無人挑戰宗慶後的權威，企業一言堂現象嚴重，加大了管理決策的風險。♀特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少
筆者當年在娃哈哈少年得志，從普通一個市場代表直接晉升三級為總經理營銷秘書兼市場督察，系宗慶後身邊的「紅人」，本想擔當魏征、紀曉嵐這樣直言不諱、剛正不阿的謀臣角色，但是，一來因為宗慶後過于自信，能力太強，「大樹底下不長草」；二來還是擔心伴君如伴虎，一不小心成了「黑板干部」，這是我十年前別人以為我正當前途無量時，卻毅然離開娃哈哈的重要原因之一。
「黑板干部」的過程控制，既強化了企業的執行力，同時確保了最高管理者的「帝王」權威，比較適合中央集權制、高層管理者能力極強的企業；但是一般采用分層授權職業經理人管理制度的企業卻不宜采用。
學其精華去其糟粕，我們要領會「黑板干部」制度的精髓盡可能縮短一定時期的事後考核控制期限，盡可能化事後控制為過程控制！
簡單，有效
娃哈哈的制度化管理研究
以制度規範為基本手段協調企業部門、員工之間協作行為的管理方法，即為制度化管理。制度化管理的實質是，以制度作為組織運行的基本約束機制，依靠外在于個人的理性制度權威實行企業管理。制度化管理被現代化大型企業組織普遍采用。
是「人治」，還是「法治」？
只有幾個人幾十個人的小企業，可以沒有管理制度，企業管理主要靠個人權威個人行為來維持組織的運行，管理者思想說變就變，想干什麼就干什麼，這就是所謂傳統管理的「人治」。♀
而大企業有數千上萬人的規模，管理者與許多員工之間相互都不認識，這時候就需要科學的、權威的、系統、理性的管理制度的力量來約束和協調員工的行為、活動。管理制度就是企業的「法」，大中型企業必須用「法治」，這已經是大家的共識。
那娃哈哈到底是「人治」還是「法治」的企業？一些人以宗慶後高度集權、獨裁為由，認為娃哈哈就是「人治」的企業。
筆者以為，宗慶後的「中央集權制」是一種管理模式，該模式本身就賦予宗慶後個人人、財、物的最高指揮權、簽字權，不應視為娃哈哈整個企業「人治」的證據。宗慶後一年200多天走市場出差在外，常常不在杭州總部，他能靠個人「人治」的力量指揮20000多人的大企業有條不紊的運行？
因為擁有至高的個人權威和不受約束的管理權限，娃哈哈的最高層管理，即宗慶後對直接下屬的管理是典型的「人治」，他可以隨心所欲的直接管理多達100余人的中層干部。
但娃哈哈的中層管理、基礎管理仍然是嚴格的「制度化管理」，是嚴謹的「法治」。100多名中層干部不可能擁有宗慶後式的能力和威望，不可能靠「人治」的力量管理100多個子公司，20000多名員工！
娃哈哈作為國家級大型企業，早在十多年前就實施了制度化管理。1991年，娃哈哈「小魚吃大魚」兼並了杭州罐頭廠，而杭州罐頭廠系大型國有企業，有一整套規範的生產管理、財務管理、人事管理等制度。宗慶後深知制度化管理的重要性，整個娃哈哈基本延用了原國有企業的大量管理制度，少走了許多民營企業制度化管理的彎路。
而且，因為多年不變的組織構架，娃哈哈也容易實施穩定的、持續的、科學的各項管理制度。在年度工作會議上，宗慶後年年強調制度化管理，不斷提升、完善各類管理制度。
事實上，娃哈哈做到了。正因為嚴格的制度化管理，娃哈哈連續榮獲了「全國質量效益型先進企業」「全國質量管理先進企業」「全國實施卓越績效模式先進企業」「中國企業管理杰出貢獻獎」等各類管理大獎。娃哈哈擁有消費品業界無敵的成本控制能力，高效的組織執行力，主要依靠制度化管理的力量。
諸如《銷售管理制度》《干部行為規範》、《員工行為規範》《產供銷等四大流程管理制度》、《工程項目管理制度》之類的制度規範不計其數。
質量管理
這是生產型企業的最基本管理制度，娃哈哈早在1997年即通過iso9001國際質量體系認證，在2002年通過haccp食品安全管理體系認證。
娃哈哈建立全員、全過程、全方位的質量管理體系，對關系到產品質量的每一道工序都嚴格控制，建立了快捷的質量追蹤系統。企業運用計算機系統，對生產班組、工段進行編碼，以激光噴碼形式表現在產品上，一旦發現質量問題，即可快速追溯到責任人。
每個子公司都設有質檢科，質檢科對產品質量擁有「一票否決權」；總部設有「質監部」，隨時隨地對各生產基地的產品進行盲樣檢測，產品市場抽檢、紙箱瓶子抽檢等各式各樣的抽樣質量檢查，嚴格根據質量考核體系進行考核。
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