應該說，西方式制度管理和中國式人性管理各有優缺點，關鍵是其中度的把握。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？娃哈哈主張在事關全局的成本控制、質量管理等方面堅持制度化管理，但在局部的人事管理的某些方面強調「親情化」「家庭化」的人本管理，在區域性市場推廣等方面則強調管理的靈活性。
制度化管理隱含的假設前提是「人性本惡」，需要約束、規範個人行為的「他律」,而強調以人為本的一些中國式管理隱含的假設前提是「人性本善」，我們應該驅動人性「真、善、美」積極的自律力量來工作。
娃哈哈的制度化管理固然不錯，與上百年歷史的跨國公司比較，則是「小巫見大巫」；強調人際溫情的娃哈哈「家文化」「親情文化」，則是娃哈哈員工具有高度凝聚力、高度責任心的秘密「競爭法寶」。而這種「家文化」氛圍的營造，外企們的確是想學都學不到，筆者將在企業文化章節中予以詳細介紹。
管理信息化
如果說組織體系是一個人的骨骼，信息則是一個人的「神經系統」，企業的高效運作必須有信息化管理系統作保障。
娃哈哈所處的快速消費品產業，產業特性決定了企業要快速獲取信息，快速反應，快速決策，快速執行，這一切，沒有先進的信息化管理制度和技術不可想象。♀
早在1992年，娃哈哈就成立了計算機中心，陸續自主開發了銷售系統、財務系統和采購等一系列管理系統。到2003年初，娃哈哈就能夠實現所有的一批商通過網絡下單。「這在國外都很少見」，某it專業人士評價說。不過，彼此之間缺少接口，使娃哈哈的這些系統成為一個個「信息孤島」。
2003年中，娃哈哈決定導入erp（enterpriseresourceplanning，企業資源計劃）系統，以實現產供銷各個系統的無縫鏈接，信息共享。
實施erp之前，企業必須有一套完整的功能需求分析，在很多企業這個工作是花錢請咨詢公司完成的。2003年10月之後，娃哈哈花了3個月自己「寫了厚厚的一本需求分析報告」。其中，娃哈哈提出的最大需求，是「優化供應網絡降低成本」。
根據娃哈哈的需求分析，it實施顧問公司埃森哲建議下，娃哈哈erp一期最終選擇了sap的r3(管理信息)系統和apo(供應鏈管理系統)，耗資3000多萬元。
正常的速度，兩個項目的實施時間應該至少兩年。因為erp項目的實施難以避免帶來管理變革，為化解沖擊，國外類似項目，一般先花一年上完r3,第二年甚至第三年再花一年做apo。但宗慶後認為這樣「太慢了」。最終，埃森哲提出兩個項目「同步開始，分階段上線」︰2004年2月兩項目同時啟動，到9月r3先上線，12月apo再上。
娃哈哈為此還抽調各個部門骨干成員成立「erp項目小組」，確保sap相關系統的順利實施。
但是，一晃三年過去了，娃哈哈sap軟件項目推進，面臨了許多困境，erp二期迄今還遙遙無期。
據說，宗慶後本人曾大發雷霆，「到底是軟件管人，還是人管軟件，這個sap軟件還不如娃哈哈自己開發的系統實在，好用」。
號稱世界上最規範的，最穩定的sap軟件系統，遇上了高度集權的極有中國式管理特色的娃哈哈，成了「不實用的軟件」。現在，sap軟件項目騎虎難下，娃哈哈公司也騎虎難下。
或許，當初，選擇sap軟件就是個錯誤。
軟件就是思想，選擇軟件就是選擇管理思想。源于德國的sap軟件，隱含著「責權明晰、分級授權、流程穩定」等基礎管理理念，該軟件要求實施企業的管理規範、有序、科學、理性、穩定；許多世界500強企業組織完善，管理科學，選擇sap軟件系統是門當戶對。
sap公司認為，企業從事的行業五花八門，但分工、協作、授權、流程等基礎管理具有共性，sap軟件基于這些深層次的基礎管理邏輯而編寫。當其它軟件不斷順應時代潮流，版本不斷升級換代的時候，sap軟件卻要間隔很長一段時間推出新版本，理由是，企業的基礎管理不是隨時變化的，sap追求的是系統的穩定性。
當然，與穩定類似的詞語是僵化、教條，不靈活。
娃哈哈軟件項目負責人希望導入的sap系統，不僅僅帶來信息化，更希望以軟件帶來管理上的變革，推動企業基礎管理水平的進步。娃哈哈因此還新設立管理變革小組，該小組的使命是怎樣把系統所帶來的流程、管理思想的變革，能讓更多人接受。
「以前雖有授權，流程也沒有規定需要宗總簽字，但我們的很多部長還是習慣要拿給宗總簽」。erp上線後，「需要宗總簽的字」，應該只是「一些大額項目，比如固定資產投資」。
顯然，全面導入sap，就是進行全面的組織變革，流程變革，不僅僅是普通員工、中層干部，還有最高管理者宗慶後本人也要適應sap所要求的分權、流程管理。
讓一個60多歲的不懂電腦的老人，讓一個崇拜**的集權者，讓高度自信的極度自我的宗慶後，改變「事必親躬」的習慣，改變「中央集權」制管理方式，來適應sap的「僵化、嚴肅」的管理模式，簡直比登天還難。
另外，sap的嚴謹性、穩定性，與宗慶後市場推廣等營銷決策的靈活性、機動性產生了矛盾，也讓宗慶後本人惱火。
或許，當初選擇深知本國國情的用有等本土軟件，兼顧原則性和靈活性，順應宗慶後的快速決策又高度集權的管理方式，是特定時期內不錯的選擇。
企業希望一步到位，與世界500強管理接軌，而導入sap系統的心情可以理解，但是選擇的時機不對，至少要到宗慶後本人意識到要主動放棄系企業成敗于一身的集權**，而真正分層授權、放權的時候。
「讓軟件來管我，用軟件逼我放權？」**的宗慶後怎麼可能滿意sap軟件系統？
在信息化管理革命的過程中，娃哈哈的sap實施困境，還有類似的國內一大批企業的困境，值得我們深思。
還是一句化，沒有最好的軟件，只有最合適的軟件。企業選擇相關軟件的時候，一定要清楚，是讓軟件配合並提升現有的管理水平，還是實施軟件的管理革命，用軟件倒逼企業管理的進步？
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