過去二十多年，快速發展的娃哈哈需要大批的管理技術人才，年輕的大學生晉升的特別快。友情提示這本書第一更新網站，百度請搜索+在外地眾多的子公司總經理崗位上，剛三十出頭的娃哈哈老總比比皆是，而在設備科長、質檢科長這樣的科級崗位上，幾乎都是清一色的稚氣未月兌畢業才兩三年的大學生。
年輕大學生進入娃哈哈，他的職業晉升生涯可以在兩條通路中擇其一而行︰一為管理，二為專業技術。既可走管理之路，做職業管理人員，成為企業中堅；也可專注于專業技術之路，成為專業主管。兩條道路呈平行的階梯式上升，條條暢通。近年來，有不少大學生進入娃哈哈各地子公司，很快擔任設備科長、質檢科長等職務，進入管理型人才的梯隊；另有員工進入職能部門或科委、設備工程部等專業技術部門，成為專業型人才。兩條道路都能出人才。而且兩條道路之間也是互通的。有的員工擔任子公司設備科長、質檢科長後，依據其志向和興趣，仍可回到職能部門，專心做技術工作，其待遇依能力而調，一般不會比做科長時低。♀曾有一位員工進公司僅三個月就外派成為子公司的質檢科長，幾年後他志願回到質監部從事專業技術工作，因為他認為在技術領域，子公司能接觸到的畢竟沒有在質監部多。以後，在公司公開選拔部長助理時，他又月兌穎而出，成為管理人才。
打破干部任用鐵飯碗，每年不少崗位競爭上崗，人人都有危機感、緊迫感，娃哈哈能上能下的管理者任用人事制度，以及對大學生管理或專業技術職業晉升生涯的規劃，值得一些人事管理機制僵化的企業學習。
但是，只顧「子弟兵」式內部培養，相對排斥職業經理人，讓人看到了娃哈哈落後、內斂、守舊的一面。
業績考核、「胡蘿卜＋大棒」獎懲、監督
娃哈哈不實施年薪制和職業經理人聘用制度，員工的月度、年度各類獎金以及晉升、降職等職業發展都要由工作業績考核所直接決定。
作為管理控制的最主要手段，工作業績考核，在娃哈哈受到外界所無法理解的重視。♀
「為體現‘以營銷為中心’理念，強化全員營銷意識，娃哈哈管理技術人員的月度獎金考核與當月的銷售額及利潤目標的達成率掛鉤。」
「要將過程考核與結果考核相結合，並以結果考核為主；要將印象考核轉化為量化
考核，以量化考核為主；分清考核的層次與責任，進行分級考核，考核一定要體現公平、公正……」
例如，對子公司總經理的業績考核︰經濟、質量、設備、生產、人事、政治六大塊管理佔考核分60％，年度目標計劃完成情況佔20％，日常出勤等行為情況佔比20％。
對銷售經理的考核，娃哈哈原來以簡單的目標任務導向，業績高者為王，後來過渡到按完成任務的百分比考核，再後來不斷細化，銷售網點、價格管理、費用控制、人員管理、信息反饋等不斷列入考核標準，銷售回款考核相對弱化。
與面對面推銷的工業品銷售不同，象娃哈哈飲料這樣的大眾消費品產業，銷量的取得主要靠產品、品牌、價格競爭力和大量的廣告促銷費用投入等非人員因素，個人的推銷力量和市場管理能力不是關鍵性因素，主要依據銷售額的業績考核方式的確不是很妥當。
依據各項管理制度和考核標準，娃哈哈獎罰嚴明，且執行徹底。「獎要獎的心花怒放，罰要罰的心驚肉跳。」
2000年娃哈哈對ad鈣女乃、非常可樂主要研制者給予20萬元、15萬元的重獎；2006年，某省區經理業績突出，獎勵數百萬元。
但娃哈哈的懲罰也不含糊，某年除夕前，一位生產分廠員工擅自提前半天下班，到「浴室洗了個澡」後回家了。結果春節回來被通知扣罰一個月的獎金！
還有，生產質量管理中的連坐制度。如果發現配料出問題，配料工、質檢員必須承擔相應責任，如果出現重大生產事故，當班員工、班組長、車間主任和生產廠長（總經理）都要扣罰相應獎金。有一年，因為娃哈哈果女乃生產線的當班員工不正當操作導致一段時間生產線停止運作，事後查明事故原因後，不僅嚴厲處罰了當班員工，班組長、車間主任和生產廠長都分別被扣罰了1－3個月的獎金！
重視考核，現場監督、獎罰分明，對于眼皮底下的生產系統、財務系統、行政系統，娃哈哈的工作考核、監督比較容易，比較到位。
但是，如果監督管理遠在外地的各級銷售人員，這是娃哈哈的巨大難題。銷售業績考核以數據說話，相對簡單，但是他們的日常工作行為怎麼監督、考核呢？
外企一般采用嚴格的報表管理，銷售人員每月要填的各類報表有三五十張，而娃哈哈僅有庫存、競爭信息少數幾張。
娃哈哈的各地區域經理/省區經理手握巨額的廣告促銷費用，也有下級客戶經理的人事權等，最容易產生**、吃空響等行為，如何監督考核？
雖然娃哈哈有市場督察**在市場上調查、巡視，但是發現的僅僅是「冰山一角」。一個區域經理虛報客戶經理名額，吃了兩年多的「空響」，貪污了10多萬元後才發現；某省區經理竟然索要近百萬元的廣告回扣，廣告客戶忍無可忍後告發，索賄之事才敗露……
因為區域經理/省區經理手中的權力過大（如他們擁有區域巨額廣告費的支配權，而大多數企業的廣告費則集權于總部），因為銷售管理制度難以真正的落實、執行，外地銷售人員的管理、考核、監督顯然是娃哈哈組織管理的薄弱環節。
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