把時間花在預防問題發生上
俗話說得好，「小洞不補，大洞吃苦」。♀尋找網站，請百度搜索+
此話形象地提醒人們發現問題苗頭，應該及早解決，預防勝于治療。
只有平時把工作做好了，做實了，做細了，才能少出問題，甚至不出問題，才能掌握工作的主動權。
在問題發生之前發現問題，是員工忙出高效的第一步。
沒有做好預防性工作的員工，通常會因為問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，自然投入到預防問題上的時間和精力會減少，從而很容易形成惡性循環。
可見，預防性的事前管理勝于問題性的事後管理，將問題消滅于無形，是提高工作效率最有效的選擇。
一問題型管理和預防型管理
究竟我們是因為太忙而無法預防問題，還是因為我們沒有預防問題，才導致我們太忙呢?
在企業中，問題管理型的管理者往往多于預防管理型的。
習慣于「問題管理」的管理者，屬于事後糾錯式的管理，即哪里發生問題，就到哪里解決問題，最後往往成了救火大隊長。
這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。
而習慣于「預防性管理」的管理者，則在問題發生前或在問題處于萌芽狀態時，就采取相應的措施預防問題的發生。
二及時發現問題，預防更大問題發生
如果一個員工不會發現問題，預防問題，他的發展就永遠只能原地踏步，不會有任何提高。
如果一個企業的管理者不會發現問題，預防問題，就很可能要品嘗疏忽大意帶來的惡果，甚至有可能導致企業由于經營不善而形成巨大的虧損，最後走向破產。
當然，不管過去你個人或者你的企業多麼優秀，這種危險時刻都會存在。
如果不及時地發現問題，後果是非常嚴重的。♀
作為世界上著名的跨國手機生產與制造集團，愛立信和諾基亞早先的手機芯片在很大程度上要依賴飛利浦。但是有一次飛利浦的芯片庫房遭受了嚴重的火災。
在同時得到這一情況之後，愛立信和諾基亞卻采取了不同的態度。
原因在于，隱藏的問題被諾基亞發現了，而愛立信卻忽視了這個問題。
諾基亞在得知這一情況後，積極商討對策，以避免芯片斷貨給手機生產帶來不必要的損失。而愛立信的高層管理者並沒有注意到一旦飛利浦的芯片生產不能及時地恢復供應，就會給自己造成巨大的損失。
因為考慮到生產成本問題，愛立信只和飛利浦這一家芯片生產廠有合作。而且飛利浦的芯片一旦斷貨，愛立信的手機生產將會受到嚴重的影響。
由于諾基亞很快發現了這一問題，及時地解決了芯片的供應之憂，因此在這一場與愛立信的生死競爭中佔據了一定的優勢。
而愛立信的新產品由于手機芯片緊缺而不能很快地投入市場，市場競爭力大大削弱。
受這場火災的影響，愛立信在全球的好幾個營銷市場全都拱手讓給了諾基亞。
在愛立信手機的沒落過程中，我們會很清楚地看到發現問題的重要性。
同時，諾基亞也給我們上了寶貴的一課及時地發現問題，預防更大問題的發生，企業才能前進，員工的業務素質才能提高。
簡化問題，避免沉繁
我們接受的普通教育和大多數訓練都指導我們把握每一個可變因素，找出每一個應對方案，分析問題的角度應盡可能多樣化。因此，事情變得異常復雜。
我們當中「最優秀」的人提出了最佳的建議和方案，而這些建議和方案無疑也是最復雜的。久而久之，我們開始習慣于一種定式思維最復雜的就是最好的。
復雜化的問題開始伴隨著我們，成為我們生活和工作的一部分。
可是，要知道，處理復雜問題最有效的方法是簡單化。♀
一利用簡單的手段解決復雜的問題
美國通用電氣前ceo杰克韋爾奇說︰「你簡直無法想象讓人們變得簡單是一件多麼困難的事，他們恐懼簡單，唯恐旦自己變得簡單就會被人說成是大腦簡單。而現實生活中，事實正相反，那些思路清楚、做事高效的人正是最懂得簡單的人。」
同理，我們在做事情的時候也應當注意從簡單的地方人手，利用簡單的手段解決復雜的問題。
有一個很有趣的有獎征答題︰
在一次乘船游覽中，母親、妻子和兒子同時落水，問應該先救誰？
有人說，應該先救母親，唯有母親今生今世只有一個。
有人說應該先救妻子，因為有了妻子，便會有兒子，至于母親，已近人生之途的盡頭，死也無憾。
還有人說應該先救兒子，因為兒子年齡小，尚未體驗人生的樂趣，而母親則不然。
三種答案各有其理，但都未獲獎，獲獎的竟是一個8歲的小孩。
他的答案是︰應該先救離自己最近的。
當所有的人都在為這個問題而殫思竭慮的時候，小孩的一句的話為我們打開了思路。就是呀，先救離自己最近的，多麼簡單而睿智的答案啊！
所以，我們要知道，無論做什麼事，最簡單的方法恰恰就是最好的方法。
一只新組裝的小鐘放在兩只舊鐘之間。
其中一只舊鐘對小鐘說︰「你也開始工作吧。可我有點擔心，一年要走三千一百多萬次，你能行嗎？」
「天呀！三千一百多萬次?」
小鐘吃驚地說︰「要我做這麼大的事，我怕是做不到。」
另一只舊鐘馬上說︰「你只要每秒鐘滴答一下就可以了。」
「真的這麼簡單？」
小鐘將信將疑，「如果真的這麼簡單，那我就試試吧!」
于是，小鐘抱著試一試的態度開始了工作。
不知不覺，一年的時間過去了。
小鐘很高興，因為它輕松完成任務了。
想一想，如果一項工作本來可以很輕松的完成，而你確做的很累，有可能你把簡單的問題復雜化了。
二化繁為簡的智慧
我身邊很多的白領朋友，都喜歡到宜家家居（ikea）購買居家用品。
究其原因，不僅僅是因為ikea的產品具有北歐風味，新潮而彰顯個性，價格也合理；更重要的是它們簡潔實用，可拆卸分裝運輸，方便顧客購買。
正是化繁為簡的經營智慧，造就了這個全球性的著名品牌。
同樣地，把化繁為簡的智慧運用于我們的日常工作之中，往往可以巧妙地化解矛盾，起到柳暗花明的奇特效果。
作為職場中的一員，你是否知道「奧卡姆剃刀」原理呢？
「奧卡姆剃刀」原理是企業管理中常用到的一個概念，基本意思是在企業管理中只承認一個個確實存在的東西，凡干擾這一具體存在的空洞的普遍性概念都是無用的累贅和廢話，應當一律取消。
那麼，「奧卡姆剃刀」原理的出發點是什麼呢？
就是提醒你，目標明確，不要做任何多余的事。
如果你有兩種理論，它們都能解釋觀測到的事實，那麼你應該使用簡單的那個。
你要知道，對于現象最簡單的解釋往往比復雜的解釋更正確。
如果你有兩個類似的解決方案，也選擇最簡單的、需要最少假設的那個。總之一句話，把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！
通用電氣公司的杰克韋爾奇就是深得「奧卡姆剃刀」真傳的人，他剃去了通用電氣身上背負了很久的官僚習氣，使通用能夠輕裝上陣，取得了巨大的成功，後來被稱之為「世界第一ceo」。
在美國企業界，很久以來就存在著很多傳統認識。
但是在1981年出任通用電氣公司總裁的杰克韋爾奇卻鄙視這些做法，他認為采取這種方式的管理者是些官僚，是公司的「吸血鬼」。
對于陳舊的傳統，杰克韋爾奇歷來深惡痛絕。
通用電氣是一家多元化公司，擁有眾多的事業部和成千上萬的員工。
那麼，如何有效地管理這些員工，使他們達到盡可能高的生產效率，是杰克韋爾奇一直苦苦思索的問題。
他認為，過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，會把一家好端端的公司毀掉。
最後，他總結出一個在他看來是最正確而且也必將行之有效的觀點︰管理越少，公司情況越好。
韋爾奇從主管們下手，開始著手他的改革計劃。
韋爾奇著手簡化管理部門；加強上下級溝通，變管理為激勵、引導；要求公司所有的關鍵決策者了解所有同樣關鍵的實際情況……在韋爾奇神奇剃刀的剪裁下，通用保持了連續20年的輝煌戰績。
其實，面對看似復雜的問題的時候，許多員工在工作中都會表現得手足無措。
為什麼呢？
他們被問題貌似強大的表象給嚇住了，以至于面對問題無從下手，找不到切入點。
其實，只要撥開問題的外衣，仔細分析、研究，找到問題的癥結所在，提綱挈領，抓住關鍵，就能夠將復雜的事物簡單化。
把復雜的問題簡單化，有的時候只是一種思維的改變。
人的思維有時候會跌入陷阱，有的人能跳出來，有的人卻跳不出來。
請看下面這個故事︰
一個食品店，一次接到了一位刁鑽古怪的顧客的訂單。
上面寫道︰「定做9塊蛋糕，但要裝在4個盒子里，而且每個盒子里至少要裝3塊蛋糕。」
這位顧客傲慢地說︰「貴店不是以講信譽聞名遠近嗎？如果連這點小事也辦不了，嘿嘿，今後還是把招牌砸掉算了。」
如果你是店員，你能跳出這個陷阱嗎？
答案是︰先將9塊蛋糕分裝在3個盒子里，每盒3塊，然後再用一大盒子將3個小盒子裝在里面。
這個故事對你有沒有啟發？
你要知道，思維是「地球上最美麗的花朵」。
只有勤于思索，轉變觀念，你就是一個充滿智慧的人。
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