《左传》中有关“长勺之战”一节历来被奉为记叙战争一类文章的经典，其鲁庄公作为“肉食者”的“鄙”和曹刿作为“素食者”的“远谋”，随着《曹刿论战》一文多年来稳扎初中语文教材而盖棺定论。细读此文，分明包含了一个企业管理者应当具备的六项素质。
第一项，还是胸怀
曹刿何许人也，长勺之战前乃一“素食者”，一介平民，从他回答“其乡人”的一句“肉食者鄙，未能远谋。”的话可以看出他的狂傲，就是这样一个人，鲁庄公不仅“亲切”接见，而且面对曹刿咄咄的“何以战”和毫不留情的“点评”，一一据实答来。尤为可贵的是，最后还答应了仅一面之交的曹刿“战则请从”的要求。
鲁庄公能如此对待曹刿，是因为他富有一种博大的胸怀，而这种胸怀是以政治远见和人生境界为主要特征的。弥勒佛之所以能够“开颜便笑”，是因为他的“大肚能容”，有“容”才能“笑”，有“笑”就会“容”，所以叫“笑容”。反思一下，我们为什么容不下那些“刺头”员工？（殊不知大凡“刺头”者，大都有真本领）是否是因为我们的肚量不够大？我们站在海滩边，看大海波涛汹涌，一浪高过一浪，可是当我们乘上飞机在高空俯视大海时，却是水平如镜，“凌空乃知海波平”，当我们生活中的烦恼如同巨浪一样不断地向我们袭来时，反思一下，是否还因为我们的高度不够高呢？我们在欣赏“长勺之战”的“著名”时，在惊叹曹刿的杰出智慧才能时，是否也应庆幸一下鲁庄公的博大胸怀呢？换个角度，曹刿之所以敢在鲁庄公面前放言，是否也是“远见”了鲁庄公的胸怀呢？
第二项，平等意识
曹刿与鲁庄公可以说是地位悬殊，你看那“三问三答”，那哪里是君王对臣民的回答，分明是朋友之间的促膝谈心甚至是学生对先生的恭恭敬敬的“答教”。战争中，“公与之乘”俨然已是患难与共的兄弟了。战后的“公问其故”又成了一个虚心求教的学生。可以说，没有平等意识，别说与鲁庄公谈论国是，就是见上一面怕也怕不可能，应该说，鲁庄公的“侯门”是对平民开放着的，这种开放，源于鲁庄公的平等意识。
第三项，员工第一
你看鲁庄公对“何以战”的三次回答：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”“小大之狱，虽不能察，必以情。”将“衣食”分给身边的人、对神据实以告、以实情处理案件，这在2700多年前奴隶社会，实在是一种了不起的行为。正因为如此，鲁庄公的军队在强大的“齐师伐我”的危机中能迅速结集，在战场上听从号令，从而最终取得长勺之战的胜利，一战而让鲁国休养生息了一年之久。鲁庄公，也正是凭借这种“取信于民”的一贯思想，承袭鲁桓公担任鲁国君主在位32年之久。
春秋时期的齐与鲁是邻国，齐是一等国，在春秋时期并国35国；鲁是二等国，并国9国，力量悬殊。“齐师伐我”后能迅速结集军队“公将战”，战争中攻之则胜，逐之则赢，没有民心所向，再好的战略时机也是望洋兴叹。这也是鲁庄公长期经营“民心策略”的必然结果。
当今越来越多的企业开始关注员工的工作环境（包括人文环境）、培养、薪酬等，有调查表明：吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78％）、对员工的奖励和肯定（60％）、薪酬福利（56％），其次是培训计划（40％）、工作环境（28％）和工作内容（25％）。“员工第一”这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。人本管理才是通向杰出的唯一的通行证。
第四项，从善如流。
长勺之战中曹刿审时度势，及时提出了四项建议，“未可”、“可矣”、“未可”、“可矣”，鲁庄公一一采纳。这四句话是曹刿向庄公的进言建议，而不是对全军的命令。但是鲁庄公身为国君，放下君主的架子，不固执己见，察纳雅言，不断采取曹刿的正确的指挥方案，所以大获全胜。《国语?周语下》：“谚曰：从善如登，从恶如崩。”如果鲁庄公不能放下统治者的架子，在战争的任何一个环节稍一坚持，后果不堪设想。我们说鲁庄公是从善如流，这里有两个关键，一是准确判断曹刿的决策是“善”策，也就是说是正确意见，二是迫于战场瞬息万变的形势必须迅速将建议转化为命令，要“如流”般。《左传?成公八年》中说“从善如流，宜哉!”
这点从善如流的品质绝非人人都有的，很多企业管理者，莫说“如流”，就是“从善”也成问题，听不得别人不同意见，甚至打击持不同政见者，既缺少“从善”的胸怀，又没有对“善”的智慧判断，我行我素。
第五项，大胆放权。
曹刿要“战则请从”，鲁庄公欣然应允，且“与之乘”，战斗中“公将鼓之”，曹刿说“未可”，鲁庄公立即停止了进攻。“齐人三鼓”后，曹刿说“可矣”，鲁庄公下令攻击。“齐师败绩”后，鲁庄公“将驰之”又是言听计从。把长勺之战的指挥大权完全交给了曹刿。正是因为鲁庄公的开明之举，才使得曹刿能够得心应手地运筹帷幄，以少胜多，以弱胜强，在历史上写下辉煌的一页。这里固然有鲁庄公胸怀和远见的一面，从管理者的品质的另一面来看，这还是一种胆识。
尼克松在其《领导人》一书指出：“领导人在安排使用精力上必须记住一个压到一切的目标：干大事。”何谓“大事”，从管理上讲，领导的重要职责在于制定战略和决策，之后就是在战略的领导下如何推进发展，换句话说就是：决定正确的事，选定正确的人，创造正确的条件，保证企业发展的战略推进。要做到这一点，在战略和决策之后，领导最关键的就是给恰当的人委以恰当的事，这就是分权和放权。像鲁庄公，在“齐师伐我”的紧急情况下，是“战”还是“降”，这是“大事”；“如何战”则是由将军们（中层）去决定了。事无巨细，必躬亲，势必伤及自己的身、伤了中层的心，他们的积极性、创造性也丧失殆尽。
当然，放权不是放羊，放权后领导更要善于洞察全局，抓大放小，以小察大，强化组织信息系统的建设，增强组织的信息透明度，尽可能减少与下属行为和效果间信息的不对称。
第六项，实事求是
长勺之战“既克”，“公问其故”。评论家认为这又一次显示出鲁庄公的“鄙”——战争胜利了，而国君还“不知其故”！乍一想，似乎有理；细一琢磨，我们何尝不能看到他的实事求是的一面：“知之为知之，不知为不知”。“公”能“问其故”，这证明他能够认识到自己的浅薄和无知的一面；但他不掩饰，不羞于向地位低下的人求教，除了具有谦逊的胸怀之外，更需要有一种战胜虚伪的勇气！鲁庄公的这种圣明之举，就在今天也不是所有管理者能做到的。况且，在军事理论尚未完全建立的春秋年代，曹刿的那点“理论”可以称得上是“高科”理论了，鲁庄公何“鄙”之有？