整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”
另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等等，不过后来也不了了之。♀寻找网站，请百度搜索+
就多元化而言，宗庆后是典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。
问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗本人的“直觉”？如果说，在饮料业，凭借多年深入市场一线的调查，多年的行业经验，其“直觉”判断决策尚有一定道路，但是，在其它产业领域，没有一定的行业经验，行业调查，这样的“直觉”风险是不是太大？
进军童装产业，是其“直觉”的重大失误，以后的产业进入，不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还会犯更大的错误。♀比如2012年拍脑袋冒险进军零售业，就是一意孤行不听他人意见的结果。
对娃哈哈发展战略的分析建议
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为，除了食品饮料业外，娃哈哈包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其它高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈尽是劣势，几乎没什么优势。
日化项目停止发展，最好与其它方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样处理，这么点营业额要耗费这么多精力，机会成本大，不值得。
要实现1000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营+资本经营。实业经营专注化战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易跳跃式的发展。♀
实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强劲的内需而言，200亿元远远没有到天花板，如果拓展视野，管理规范，希望像可口可乐一样全球化，那现在的营业额仅仅是初级阶段。
资本经营则必须大力发展。万向投资、雅戈尔投资在中国资本市场运作的有声有色；手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，在中国甚至世界相关产业领域挥舞资本大旗大展身手。
娃哈哈的资本运作可集中于三大方向：
资源性产业的入股、并购：如有色金属、煤炭、水电能源等，理由：资源性产业运作简单，且不断增殖。
食品饮料上游和横向产业的入股、并购：上游如包装业、农业、果业，理由：打通
产业价值链，巩固食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类食品饮料加工业，理由：连不懂消费品运作的万向投资都敢于入主承德露露（细分市场植物饮料――杏仁露的市场老大），娃哈哈更有理由高举中国食品饮料产业整合大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。甚至也可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。
来自台湾的顶新集团（康师傅）发展后劲为什么越来越足？重要原因是，从面粉、纸箱、到生产设备，顶新已经打通了整个价值链，竞争优势明显。
一些高科技或传统产业经营模式创新的小企业风险投资：理由，投入小，潜在收益大。
就组织机构而言，在集团总部，娃哈哈应该设立战略管理部门。
虽然学术界对战略规划本身的可行性争议就很多，但在战略分析、战略制定、战略实施、战略控制方面，战略管理部门有不可替代的作用，他们既是决策层的大脑，又是监控执行的左右手。这么大的企业集团，没有智囊团性质的战略管理部门，简直不可思议。
主要竞争者企业战略比较
可口可乐
可口可乐公司品牌价值670亿美元居全球第一（2007年《商业周刊》）。
这是企业界的奇迹。能够将普普通通的而且是不健康的碳酸饮料打造成价值600多亿元的世界第一品牌，让全球60亿人同饮一瓶水，且持续上百年，很不容易。
可口可乐公司使命：令人们的思想及精神更怡神畅快（torefreshthethroughourbrandsandouractions）
解读：这是月兑离产品物理特性而上升到精神层面的企业使命，其实就是可口可乐的品牌精神。
公司战略：百余年来，企业专注于碳酸饮料领域，一直是可乐领域的老大。2001年，全新战略定位“全方位饮料公司”（与娃哈哈提出的全方位饮料公司定位时间相同，不过区域更广，是全球范围的全方位），在确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料，立志成为全球范围内饮料业的巨无霸。
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