二、娃哈哈的经销制联销体模式。♀特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少“人最怕距离，网络不怕距离”，与两乐相比，娃哈哈更好地整合了社会资源，“永远经销制，坚持不直营”，网罗了一批中国实力最强大的经销商，企业渠道成本、管理成本低，可以转化为价格优势（如非常系列比可口可乐价格低），市场进入速度快，特别适合“农村”渠道。“极力培养上亿元的销售大户，年销量不到100万元的经销商能培养的则培养，不能培养的建议淘汰”，这是娃哈哈的扶植大户策略思路，但是这种模式渠道层次多，企业对终端的控制力弱。
三、康师傅、统一的直营+外埠分销模式。两者则处于可口可乐、娃哈哈的渠道模式之间，大中城市能直营的就直营，县市农村则首选经销模式，这种模式兼顾了成本和渠道控制力。在城市，大的卖场，商超，康师傅一定直营，但是众多的便利店、封闭渠道里，则选择专业的分销商供货；在县市，则广设经销商进行密集分销，同时帮经销商配理货员支持。原则上康师傅不设置年销售额500万元的经销商，一旦预计经销商的销售额超500万元，次年必须分割他的销售区域，为防范“客户反客为主，损害企业利益”，这是康师傅的“消灭大户政策”。♀
四、当年健力宝的“批发市场”渠道模式。这是松散原始的经销制，企业与经销商之间是简单的交易关系，没什么人力推广的支持，这种模式企业成本最低，但市场控制力最差。随着“食品批发市场”的衰退，企业终端渠道控制意识的加强，“终端为王”成为共识，这种“批发市场”模式已经日薄西山。只有一些中小型落后的饮料企业采用这种模式。
娃哈哈的“建立农村根据地，农村包围城市”策略成功，有目共睹，企业利用营养快线等新品攻占大城市也取得阶段性的胜利。企业的“联销体”模式，花最小的代价整合了中国最强大的经销商群体，在娃哈哈的发展过程中，功不可没。但同时，我们应该明了，娃哈哈的联销体系表面强大，但不是企业核心的持久的竞争力，它是品牌、产品、价格多因素作用的结果
娃哈哈曾经进行的“平价销售点”“蜘蛛战役”虽然以失败而收场，证明了娃哈哈不断的渠道创新努力。
在现代商超快速发展，经销商利润被越挤越薄，在娃哈哈要大力发展城市市场的前提下，娃哈哈在立足农村联销体系的同时，设市场拓展队伍支持薄弱城市市场的开发，并针对封闭式采购渠道成立了特通小组，进行适当的渠道和销售模式的创新。
相信娃哈哈会成立专业ka部门，针对部分城市，部分连锁卖场展开直营，增加对重要终端的控制能力；在部分城市设短期或中长期的深度分销队伍，以增加各类终端的铺市能力。
“这世界，唯一不变的就是变”，相信娃哈哈的渠道策略一定会在联销体系的基础上创新、提升、完善。
延伸阅读：
康师傅的“通路精耕”
2000年开始，康师傅开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且直接围绕终端实现了通路精耕。为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。经过三年多持续努力，康师傅通路精耕打造的通路竞争力，在消费品业无出其有，连“织网”大师宗庆后也不得不承认，“渠道上，康师傅是最大的竞争对手”。
康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。
为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
康师傅认为，大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须进行比较长期和前瞻性的研究和布局。企业除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。
康师傅的“通路精耕”运作可以概括为三个要点：
1.界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。
“通路精耕”前，康师傅对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题的关键之一就要给每个经销商划定区域。
2.压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家——经销商（三阶客户）——批发商（二阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下游通路。
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